OKR可不可以用來職涯規劃呢?!

8 月 13, 2019 OKR與Agile, 職涯顧問

撰文: 董事長 王星威

OKR(Objectives and Key Results)“目標和關鍵成果” 是一套「定義」和「追蹤」目標的管理工具和方法,每一個人不論階級與職位,每年儘可能只設定一個主要目標,並且寫下要完成這個目標的三到五個最相關的關鍵成果,再把全公司每個人的OKR公佈,所以企業目標管理框架,就自然而然的「自上而下」貫穿全公司。

OKR的成功關鍵是什麼?

從上至下,目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人,個人想做什麼?和管理者想做什麼?一般來說是不會完全相同的。個人先在公佈欄上了解上層的目標與關鍵成果,在自己想做的事情範圍內找到能對上層目標有利的部分設定自己的OKR草案,再將他拿出來和上級進行討論,做權衡取捨後定稿並公布。OKR是一個持久持續的作業,通過每個月大家都會回顧一下,修改流程也一樣是從上到下的!

這套系統由英特爾公司制定,在谷歌成立不到一年的時間,被投資者約翰•都爾(John-Doerr)引入谷歌,後來John Doerr又推廣到甲骨文,領英等高科技公司並逐步流傳開來。OKR 現在已經廣泛應用在IT、風險投資、遊戲、創意等產業了!既然OKR這麼好,那麼就值得我們思考一下 : 可不可以把OKR用在職涯規劃上呢?

職涯規劃之所以常常會效果不彰的三個原因

當我們走進職場的初期,往往是這麼去期待未來的:28歲當組長、33歲升副理、36歲做經理……然而,這種思考模式的職涯規畫最終多半沒有成真!其原因如下 :

第一個原因:直線式的思考。剛出社會大家都會覺得好好工作加上投入的時間,就會卓有累積,慢慢升官。

第二個原因:大部分在思考職涯規劃的人,只能把自己的職涯放在單一個企業之內,可是大部分的人在剛畢業的前十年都會換三次工作。

第三個原因:低估了社會人脈與社會背景的影響。

所以目前大部分的人因為”職涯規劃”往往不能如想像的發展,而在過程中逐漸放棄了”職涯規劃”這件事,其實也是很正常的。

職涯規劃的成功關鍵也是一種OKR嗎?

職涯規劃的成功要件跟OKR成功的原則一致,所以我們必須要認知「生涯規劃」是「職涯規劃」的上層結構,接著我們必須要先確定生涯的大方向與命題 ~ 我們先從生涯命題觀察,生涯命題所需要的主要能力、經驗、專業,這些條件確定了之後,再看現在職涯規劃,才可能比較清楚,才會知道現在到底是加強專業重要,還是追求不同的職務歷練經驗重要 ~ 這時候所設定的目標與關鍵成果(OKR)才能正確。

我們可以用人資工作者的職涯發展為例,如果你剛剛成為一名人資工作者,也喜歡人資做為人生命題!而且進一步分析喜歡人資專業!所以也許成為”人資長”會是你職涯的一個願景,這個願景大約要十五年才有可能到達!

成為公司培訓主管的OKR案例

如果你現在的職涯規劃所設定的目標是公司”培訓主管”(Objective)!這個目標我們假設大約三年到五年可以完成!

這時候,你就可以替自己設定4個關鍵成果(key results)
KR 1:培訓師證照(二年完成),並成為公司內部培訓課程的講師。第二年起,每年在公司內授課時數至少20小時。

KR 2:成為人資小週末”培訓主題研習群組”的核心成員(一年完成)。每年負責主辦二次的小聚月會。

KR 3:了解現職公司的人才發展計劃,參與公司培訓相關的工作。每年至少完成二個課程的企劃與執行。

KR 4:去理解公司的人才發展計畫,參與公司年度的培訓計畫的撰寫與執行。第二年起每年至少參與二家公司關鍵人才的IDPC人才發展專案。

OKR 的生涯規劃與職涯規劃

有一點我的看法跟很多人不一樣,我認為 : 生涯規劃期間長度大約是三十年,而職涯規劃大部分只能夠做到五年。從生涯規劃的角度來看,往往我們要處理的是以人生的方向與命題為主,而在職涯規劃的角度來看,我們要處理的是職位、專業與人脈。

所以生涯規劃與職涯規劃是確實可以用OKR的觀念來企畫與經營的。只不過要遵循著 OKR的由上到下,由願景到目標次序,把生涯規劃當作上位的願景,把職涯規劃當某個營運單位BU(Business Unit)的OKR。所以在這種OKR設定中,你就可以隨外界環境的變動,調整個人的OKR,安排個人能力的成長,得到關鍵的經驗,發展相關的人際關係,逐漸達到你的生涯規劃的願景。

目前用來應用在職涯規劃的工具越來越多,而OKR就是我最近在擔任職涯顧問時,越來越常使用的工具與方法!

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