OKR之激勵功能與角色

8 月 13, 2019 OKR與Agile

撰文:蘭堉生 知識長 

主管的激勵角色與責任

一般人在談到管理或領導時,最常説的就是主管如何激勵部屬。但是,絕大多數的台灣企業主管會將『激勵工具』非常狹隘地侷限在”調薪、獎金、與晉升”等範疇,而忽略了藉由主管個人的領導管理魅力、團隊的功能,所連帶發揮的激勵功能。例如有效的當眾表揚、適宜的口頭讚美、賦予重大責任與挑戰的任務……等等。

擁有並能有效運用全面的激勵工具,與主管的團隊管理績效密切相關;當一個主管將激勵工具侷限在獎金、調薪與晉升時,無疑的他是不適任的主管;而HR在推動所有的績效管理相關的變革時,常常疏忽主管在這方面的角色與責任(或找不到有效的切入點),從而嚴重的影響了企業變革的成敗。

因此,如果企業要以OKR作為績效管理型變革的主軸時,在推動時,關於主管層面在實施的過程中,下列三大環節中要如何充分且有效的發揮『激勵功能』、是在實施程序中、必須加強且深刻予以檢視,包括
1.期初的OKR設定
2.期中(日常)的OKR執行追蹤與檢討
3.期末的OKR成果檢討

舉例來說 :
1.【期初OKR設定】時,如何對部屬過去的工作成就予以嘉勉,肯定其能力,強化其自信、充分表達對部屬工作上相關資源與工具的支援、鼓勵部屬挑戰自己過去成就的極限。
2.【定期檢視OKR設定】時、對部屬已在職務上的成就與表現、深度肯定與嘉勉,在工作上遭遇的瓶頸、肯定其能力,鼓勵運用思考與分析找出更有效的問題解決方法。
3.【期末檢討OKY設定】時對部屬的成功應予以肯定與尊重、對挫折事項檢討、以學習角度樂觀看待問題、從失敗中達到成長的目的。

台灣企業的主管在忽略主管本身的績效管理功能情況下,管理多流於口號與形式,表面上背負主管的漂亮職稱、坐領高額主管職務加給,但實際上並未有效發揮管理與領導功能。當績效不佳時、又一股腦地找出一堆莫名其妙的藉口、將責任往外推,對組織、對部屬、對上一層主管都有難以交代的未竟責任。透過將OKR做為績效管理型變革的主軸,將可有效的扭轉與提升,企業主管本生的管理職能與水平。

OKR對部屬本身的自我激勵

目標對所有人來說都會有一定程度的自我激勵功能,只是不同人身上,有的人作用大、有些人作用小。目標所代表的是個人對自己的自我期許,與對自我的自我要求。

多數人習慣 “一年之計在於春”,每逢新年多會訂下許多的 “新年新希望”、 “新年新目標”,雖然多數人的希望與目標多會因缺乏恆心與自我要求而無疾而終。但是,不可否認的是,目標對對人而言,有或多或少、或大或小的激勵效果。特別是,愈瀕臨接近目標的一剎那、所產生的激勵甚為可觀;更重要的是達成目標後、對個人產生的自我成就感,更是最大的激勵。

另一方面,OKR的制度讓員工有深度的思考涉入,目標不再只是期初/期中/期末,虛應故事,行禮如儀的一套疏離的制度。而是在工作的歷程中,時時刻刻要回頭省思的工作重點,從而促成了員工與目標的高度連結,以及這個高度連結所創造的自我激勵效應,是OKR目前越來越廣為大家採用的重要因素。

以上分別從主管與部屬兩種不同角度,提醒大家在實施OKR時、勿忘提醒主管與部屬本人、OKR應該發揮的激勵效果。

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