我與「OKR」的相遇過程

11 月 6, 2019 OKR與Agile

撰文: Saffron Yi-Zhen Wu
訪談人:蘭堉生 知識長 

投身人力資源管理的契機

我大學唸中興大學社會系社會學組,大三時修了一門課叫做「人格心理學」,當時老師問我們要不要期末考?想當然全班都說不要,於是我們每個人就交了一篇 8 千字的人格心理學期末報告。那份報告對我這一生,有很大的影響。我自己去圖書館把很多人格心理學相關的書全唸了一遍,從那時候開始,我就對「看人」這件事感到非常有興趣。

當時我很早就確定自己沒有要走社工,也不打算考公務員,而那幾乎就確定了我退伍之後要進企業工作。快退伍時找工作發現,有些企業會找社會系、勞工系或心理系畢業的人去做人資,加上我曾經修過一門課「勞工政策跟勞工立法」,對勞動法有一些初步瞭解,也對看人有一些學理上的心得,我就進入企業開始了人資工作。

實務與理論不是雙頭馬車,而要齊行並進

我做事情比較喜歡探究根源,將事情的來龍去脈搞清楚。剛開始做人資的時候,在實務上有了一點經驗,工作上遇到疑問,我就會去問清楚,我也常常反問自己在工作上為什麼要這樣做?然後再回去看人力資源管理的書。一邊做、一邊看書上的理論怎麼寫?從書本上找到理論跟實務的對照與驗證,再運用到實務上。

舉個例子,我自己接訓練工作,通常我們在做教育訓練的時候,老闆會叫你做一份年度教育訓練計畫出來。但如果沒有架構、沒有系統性地進行一些規劃的話,你的計畫就像一部拼裝車一樣,東拼西湊。教育訓練四大程序有:訓練需求分析、訓練規劃、訓練實施、訓練評估。其中「訓練需求分析」還細分成三個不同的面相:組織面、工作面、個人面,這是我在書裡面看到的。那時候我就做了一件事情:將這三個面相的內容轉化成一張表格,書上沒有,我自己消化這些理論之後,轉成實務上可以運用的東西。我花了三年的時間,每半年將設計好的訓練需求調查分析表給各部門的主管,再根據他們所填寫的內容來做修正,大約三年、修了六次之後,我所設計的表格才漸漸完善。其實這些東西沒有「標準答案」,只有「參考答案」;我認為做 HR 的人,如果沒辦法將理論消化之後,透過你自己的創意,轉化成實務上的一些做法,那你只知其然,不知其所以然。你必須把這些東西消化,轉換成實務再進行創新,才會知道這些理論背後的邏輯架構精神在哪裡。

將一家公司起死回生的KPI

職涯的第 16 年,我離開花旗銀行,進入科林研發工作。進去的時候,公司營運的狀況很不好。當時我們的 CEO 加入公司時跟董事會說:「如果我來你們公司,還領你們的薪水,會毀了我一世英名。不然這樣吧!我來你們公司做義工,你們每個月只要給我油錢當車馬費就好。」那時公司股價是每股台幣 23.5 元,五年之後,他用 KPI 的管理方式,將公司的股價提高到每股台幣 185 元。

他剛走馬上任,就把當時是亞太地區經理的我召回美國開全員大會,他上台第一句話就說:「你們現在每個人都給我聽清楚,我來你們公司是沒有領薪水的,我對這家公司的使命是要拯救這家公司 4,000 名員工的生計。既然我的責任是讓這家公司起死回生,當我推動 KPI 績效管理制度的時候,如果你們每個人沒有給我好好地執行 KPI,那我會把你們當作我坦克車輪下的石頭,直接從你身上碾過去,而且碾過去之後還會送你三個字叫做:I don’t care。不信你試試看。」

這對我來說是一個很大的啟示,當年這位 CEO 到我們公司的時候已經 68 歲了,但我仍然可以從他身上感受到強大的鬥志。講直白一點,他這叫放手一搏,我今天就是要讓這家公司起來,因此,他所實施的 KPI 不是隨隨便便訂個目標出來的 KPI。

其實,不管是 KPI 或是 OKR,他們都是一種組織變革的工具,能帶領一家公司起死回生、脫胎換骨的工具。很多人會說我談 OKR 非常革命,說實話,我談 KPI 也是非常革命的。我跟著那位 68 歲的企業家五年,他推動 KPI 的方式,跟一般人的思考與觀念非常不同。 我現在的 OKR 觀念,是奠基在很紮實的 KPI 觀念上。那時候在矽谷,那位企業家所採用的 KPI 制度,有一部份已經是 OKR 的觀念了。我在做 OKR 的時候,就發現 OKR 跟 KPI 在一些操作方法上是類似的,但底層的概念截然不同。而這個就是一般人需要花時間去理解的部份。

一位HR或新世代工作者都需具備的成長思維:Growth mindset

在 HR 這個領域,每個人都需具備一個自己的「蜂巢」,你自己心中應該要有一個 HR 專業領域知識的格狀蜂巢,並且隨時去檢視自己有哪些領域知識是懂的?哪些東西是不懂的?中間最核心的部份是人力資源規劃、招募甄選、薪資、教育訓練、員工關係、績效管理六個項目,而這每一格,都還有很多東西可以向外延伸。每個 HR 都要針對自己的知識去做架構化的檢視,並且自己尋找成長的機會。如果環境沒有給你機會,你自己要創造機會。

台灣 HR 因為大環境的關係,在專業領域上落後歐美及中國非常多,該如何更快地吸收與學習國外的發展趨勢,跟上全球的腳步,就是台灣 HR 工作者一個很大的挑戰。

最後,我認為做一個 HR,或一個新世代的工作者,都需具備「Growth mindset」成長思維。「Growth mindset」是一個專有名詞,相對於「Fixed mindset」。我們常說,找員工要找具有「成長思維」的人,這樣不管是對個人也好、對組織也好,才會有最大的幫助。

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