常見誤區!正確地理解「OKR」

11 月 6, 2019 OKR與Agile

撰文: Saffron Yi-Zhen Wu
訪談人:蘭堉生 知識長 

 OKR 與 KPI 有什麼不同

舉一個簡單的例子,假設我訂一個目標,是我要在 2019 年 12 月 31 日前減 5 公斤的體重,對我來說,這叫做 KPI。假設我設立一個目標是:我希望身體變得更健康,我希望今年年底前體重可以減少 5 公斤,然後為了減少 5 公斤,我每天要運動 30 分鐘,每次運動心跳都要超過 133 下以上,每天晚餐 0 澱粉。這叫做 OKR。

因為 OKR 的 O 是 Objective,是一個「目標」,KR 則是達成目標的一個「關鍵成果」。
O: 我希望身體變得更健康
KR1: 年底前體重可以減少 5 公斤
KR2: 每天要運動 30 分鐘
KR3: 每次運動心跳都要超過 133 下以上
KR4: 每天晚餐 0 澱粉

KPI 強調的是單一階段的成效,今天我要做什麼事,然後我的目標是什麼,這一出來很明確就是 KPI。但 OKR 則一定要先確認你的最終目的,不牽涉量化,例如我希望變得更健康,可是「健康」是一個抽象的概念,要怎麼去衡量?所以上面說的四個 KR 就是如何去衡量「更健康」 的量化指標。

KPI 跟 OKR 的邏輯不同之處就是在這裡。一個正確的 KPI,原則上在 30 秒之內,你可以將它轉換成 OKR,同樣地,一個正確的 OKR,我也可以在 30 秒之內將它轉換成 KPI。KPI 跟 OKR 本身並沒有我們想像中差別那麼大,不同之處主要在於它們的架構性,KPI 一個就是一個,OKR 通常是強調一個 O 後面要跟四個 KR。

OKR 與 KPI 在本質上最重要的差異

OKR 在制定的時候,原則上是 3 – 5 個 O,每個 O 後面跟 1 – 4 個 KR,O 要質化,代表這個績效評估的重點;KR 要量化,代表這個績效評量的成功程度。OKR 在訂的時候,強調的是你要有雄心壯志挑戰極限,OKR 的評分不會要求你一定要做到 100 分,它的評分是 0 到 1,做到 0.6 – 0.7 就很好,背後代表的是,你目標是要訂得比較高的。

再來是所有的 OKR 強調的是「公開透明」,也就是說全公司,就算你是 CEO,你也要公開你的 OKR。任何一個人都可以看到全公司的 OKR,這就是「公開透明」。KPI 通常是一季檢討一次,OKR 是主管大約每週、或每二週要跟部屬討論一次,甚至是要求員工每天花 3 分鐘時間針對自己的 OKR 做一次盤點,而 KPI 的檢討就沒有這麼頻繁。

《Measure What Matters》一書作者、將 OKR 導入 Google 的 John Doerr 曾說:「Execution is everything.」意思是「執行力勝過一切。」沒有執行力,就不要談 OKR。OKR 非常重視執行程度、檢討頻率,因為執行單位小到個人,所以相對來說員工有很高的自主性。

OKR 比較強調你先從 O 開始,也就是目標是什麼?O 想清楚了,再去訂 KR。例如剛剛的例子,我想要減重 5 公斤,可以減重成功就等於身體健康嗎?不見得。那你要先把目標想清楚,在提升自己健康的情形下,你應該訂哪些 KR?OKR 在訂定程序上是這樣子的。

人資工作者常有的誤區

人資工作者常問我,OKR 怎麼跟考績結合在一起?我一直以來不斷強調,OKR 的評分必須跟三個東西脫鉤:考績、調薪、獎金。這是一般傳統的 HR 很難想像的。一般傳統 HR 認為 OKR 的存在就是要拿來當考績,說 OKR 跟考績沒關係,他就會問,那我們需要 OKR 做什麼?我為什麼要學 OKR?

OKR 是一種顛覆式的創新,如果人資工作者還抱著舊的觀念在學 OKR,他會覺得 OKR 裡面很多東西都跟他沒有關係。

真正的OKR是雙向討論出來的。原則上,每個人會有每個人的 OKR,但每個人在訂立自己的 OKR 的時候,要先問主管的 OKR 是什麼?因為每個人的 OKR,必須支持主管的 OKR。而主管為了確保自己的 OKR 可以達成,一定會希望部屬訂的 OKR 能夠支持他達成他的 OKR。訂立 OKR 的過程中,每個人必須跟主管談,主管會給部屬一些 input,部屬也會給主管一些 input,然後共同去找出部屬的 OKR 應該要涵蓋哪些東西?應該訂哪些 OKR?但我坦白說,這才是 OKR 執行起來最困難的地方。

彼德杜拉克(Peter Drucker)談 目標管理(Management by objectives,MBO)的第一個條件是,在訂目標的過程中,要上下雙方互相溝通達成共識。充分溝通之後,部屬會去認同這個 OKR、也能夠自己激勵自己去達成這個 OKR,這樣訂出來的 OKR 才有意義,部屬也才會去自主管理自己對這個目標的責任。傳統的目標管理如果只是單向,例如主管下指令要部屬自己訂個目標,或是主管直接將目標訂給部屬,這樣隨便訂一個目標的方式,不能說是目標管理。

KPI 不是萬惡,是 沒有被正確理解

KPI 在台灣跟海峽二岸這幾年已經被「污名化」,這一點我真的覺得很可惜,因為我曾經看到一個成功的 KPI 制度拯救一家公司從瀕臨倒閉邊緣到起死回生。

如果你問我說我對人資工作者有什麼期望,過去看到台灣跟海峽二岸的企業在 KPI 上摔了一跤,我不希望他們在 OKR 上再摔一跤。但如果你的思維模式沒有改變,過去你們公司推 KPI 失敗,未來你們公司推 OKR,100% 保證也會失敗。

我舉個例子,如果公司的 CEO 說明年業績要做到 10 億美金,假設公司分成 A、B、C 三個事業產品部門,一般台灣的業務副總就會這樣訂目標:A 產品明年要賣 5 億,B 產品明年要賣 3 億,C 產品明年要賣 2 億,5 + 3 + 2 = 10 億。台灣的 KPI 很常這樣去訂。

我在上篇有談到我生涯中遇到的一個用 KPI 制度將公司起死回生、從股價 23.5 翻到 185 的 CEO,當時這位 CEO 就對我們的業務副總說,你不知道 5 + 3 + 2 = 10 這個數學,6 歲的小孩就能算出來?那我請你一位化工博士來擔任業務副總做什麼?我請 6 歲的小孩來當副總就好了嘛。那要怎麼正確地去理解這個業績目標呢?你要思考的是,今天你之所以可以賣到 10 億美金,為什麼?因為客戶喜歡你的產品,因為客戶會買你的產品,那原因又是什麼?要讓客戶繼續購買你的產品,你要怎麼做?原因要梳理出來,這才是 KPI 跟 OKR 真正強調的核心部份。

因此,就像我一直以來所談的,OKR 在實施的過程中需要用新的方法、新的思維、新的心態來面對,才有機會成功。

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