作者: 管理員

常見誤區!正確地理解「OKR」

11 月 6, 2019 by 管理員

撰文: Saffron Yi-Zhen Wu
訪談人:蘭堉生 知識長 

 OKR 與 KPI 有什麼不同

舉一個簡單的例子,假設我訂一個目標,是我要在 2019 年 12 月 31 日前減 5 公斤的體重,對我來說,這叫做 KPI。假設我設立一個目標是:我希望身體變得更健康,我希望今年年底前體重可以減少 5 公斤,然後為了減少 5 公斤,我每天要運動 30 分鐘,每次運動心跳都要超過 133 下以上,每天晚餐 0 澱粉。這叫做 OKR。

因為 OKR 的 O 是 Objective,是一個「目標」,KR 則是達成目標的一個「關鍵成果」。
O: 我希望身體變得更健康
KR1: 年底前體重可以減少 5 公斤
KR2: 每天要運動 30 分鐘
KR3: 每次運動心跳都要超過 133 下以上
KR4: 每天晚餐 0 澱粉

KPI 強調的是單一階段的成效,今天我要做什麼事,然後我的目標是什麼,這一出來很明確就是 KPI。但 OKR 則一定要先確認你的最終目的,不牽涉量化,例如我希望變得更健康,可是「健康」是一個抽象的概念,要怎麼去衡量?所以上面說的四個 KR 就是如何去衡量「更健康」 的量化指標。

KPI 跟 OKR 的邏輯不同之處就是在這裡。一個正確的 KPI,原則上在 30 秒之內,你可以將它轉換成 OKR,同樣地,一個正確的 OKR,我也可以在 30 秒之內將它轉換成 KPI。KPI 跟 OKR 本身並沒有我們想像中差別那麼大,不同之處主要在於它們的架構性,KPI 一個就是一個,OKR 通常是強調一個 O 後面要跟四個 KR。

OKR 與 KPI 在本質上最重要的差異

OKR 在制定的時候,原則上是 3 – 5 個 O,每個 O 後面跟 1 – 4 個 KR,O 要質化,代表這個績效評估的重點;KR 要量化,代表這個績效評量的成功程度。OKR 在訂的時候,強調的是你要有雄心壯志挑戰極限,OKR 的評分不會要求你一定要做到 100 分,它的評分是 0 到 1,做到 0.6 – 0.7 就很好,背後代表的是,你目標是要訂得比較高的。

再來是所有的 OKR 強調的是「公開透明」,也就是說全公司,就算你是 CEO,你也要公開你的 OKR。任何一個人都可以看到全公司的 OKR,這就是「公開透明」。KPI 通常是一季檢討一次,OKR 是主管大約每週、或每二週要跟部屬討論一次,甚至是要求員工每天花 3 分鐘時間針對自己的 OKR 做一次盤點,而 KPI 的檢討就沒有這麼頻繁。

《Measure What Matters》一書作者、將 OKR 導入 Google 的 John Doerr 曾說:「Execution is everything.」意思是「執行力勝過一切。」沒有執行力,就不要談 OKR。OKR 非常重視執行程度、檢討頻率,因為執行單位小到個人,所以相對來說員工有很高的自主性。

OKR 比較強調你先從 O 開始,也就是目標是什麼?O 想清楚了,再去訂 KR。例如剛剛的例子,我想要減重 5 公斤,可以減重成功就等於身體健康嗎?不見得。那你要先把目標想清楚,在提升自己健康的情形下,你應該訂哪些 KR?OKR 在訂定程序上是這樣子的。

人資工作者常有的誤區

人資工作者常問我,OKR 怎麼跟考績結合在一起?我一直以來不斷強調,OKR 的評分必須跟三個東西脫鉤:考績、調薪、獎金。這是一般傳統的 HR 很難想像的。一般傳統 HR 認為 OKR 的存在就是要拿來當考績,說 OKR 跟考績沒關係,他就會問,那我們需要 OKR 做什麼?我為什麼要學 OKR?

OKR 是一種顛覆式的創新,如果人資工作者還抱著舊的觀念在學 OKR,他會覺得 OKR 裡面很多東西都跟他沒有關係。

真正的OKR是雙向討論出來的。原則上,每個人會有每個人的 OKR,但每個人在訂立自己的 OKR 的時候,要先問主管的 OKR 是什麼?因為每個人的 OKR,必須支持主管的 OKR。而主管為了確保自己的 OKR 可以達成,一定會希望部屬訂的 OKR 能夠支持他達成他的 OKR。訂立 OKR 的過程中,每個人必須跟主管談,主管會給部屬一些 input,部屬也會給主管一些 input,然後共同去找出部屬的 OKR 應該要涵蓋哪些東西?應該訂哪些 OKR?但我坦白說,這才是 OKR 執行起來最困難的地方。

彼德杜拉克(Peter Drucker)談 目標管理(Management by objectives,MBO)的第一個條件是,在訂目標的過程中,要上下雙方互相溝通達成共識。充分溝通之後,部屬會去認同這個 OKR、也能夠自己激勵自己去達成這個 OKR,這樣訂出來的 OKR 才有意義,部屬也才會去自主管理自己對這個目標的責任。傳統的目標管理如果只是單向,例如主管下指令要部屬自己訂個目標,或是主管直接將目標訂給部屬,這樣隨便訂一個目標的方式,不能說是目標管理。

KPI 不是萬惡,是 沒有被正確理解

KPI 在台灣跟海峽二岸這幾年已經被「污名化」,這一點我真的覺得很可惜,因為我曾經看到一個成功的 KPI 制度拯救一家公司從瀕臨倒閉邊緣到起死回生。

如果你問我說我對人資工作者有什麼期望,過去看到台灣跟海峽二岸的企業在 KPI 上摔了一跤,我不希望他們在 OKR 上再摔一跤。但如果你的思維模式沒有改變,過去你們公司推 KPI 失敗,未來你們公司推 OKR,100% 保證也會失敗。

我舉個例子,如果公司的 CEO 說明年業績要做到 10 億美金,假設公司分成 A、B、C 三個事業產品部門,一般台灣的業務副總就會這樣訂目標:A 產品明年要賣 5 億,B 產品明年要賣 3 億,C 產品明年要賣 2 億,5 + 3 + 2 = 10 億。台灣的 KPI 很常這樣去訂。

我在上篇有談到我生涯中遇到的一個用 KPI 制度將公司起死回生、從股價 23.5 翻到 185 的 CEO,當時這位 CEO 就對我們的業務副總說,你不知道 5 + 3 + 2 = 10 這個數學,6 歲的小孩就能算出來?那我請你一位化工博士來擔任業務副總做什麼?我請 6 歲的小孩來當副總就好了嘛。那要怎麼正確地去理解這個業績目標呢?你要思考的是,今天你之所以可以賣到 10 億美金,為什麼?因為客戶喜歡你的產品,因為客戶會買你的產品,那原因又是什麼?要讓客戶繼續購買你的產品,你要怎麼做?原因要梳理出來,這才是 KPI 跟 OKR 真正強調的核心部份。

因此,就像我一直以來所談的,OKR 在實施的過程中需要用新的方法、新的思維、新的心態來面對,才有機會成功。

我與「OKR」的相遇過程

11 月 6, 2019 by 管理員

撰文: Saffron Yi-Zhen Wu
訪談人:蘭堉生 知識長 

投身人力資源管理的契機

我大學唸中興大學社會系社會學組,大三時修了一門課叫做「人格心理學」,當時老師問我們要不要期末考?想當然全班都說不要,於是我們每個人就交了一篇 8 千字的人格心理學期末報告。那份報告對我這一生,有很大的影響。我自己去圖書館把很多人格心理學相關的書全唸了一遍,從那時候開始,我就對「看人」這件事感到非常有興趣。

當時我很早就確定自己沒有要走社工,也不打算考公務員,而那幾乎就確定了我退伍之後要進企業工作。快退伍時找工作發現,有些企業會找社會系、勞工系或心理系畢業的人去做人資,加上我曾經修過一門課「勞工政策跟勞工立法」,對勞動法有一些初步瞭解,也對看人有一些學理上的心得,我就進入企業開始了人資工作。

實務與理論不是雙頭馬車,而要齊行並進

我做事情比較喜歡探究根源,將事情的來龍去脈搞清楚。剛開始做人資的時候,在實務上有了一點經驗,工作上遇到疑問,我就會去問清楚,我也常常反問自己在工作上為什麼要這樣做?然後再回去看人力資源管理的書。一邊做、一邊看書上的理論怎麼寫?從書本上找到理論跟實務的對照與驗證,再運用到實務上。

舉個例子,我自己接訓練工作,通常我們在做教育訓練的時候,老闆會叫你做一份年度教育訓練計畫出來。但如果沒有架構、沒有系統性地進行一些規劃的話,你的計畫就像一部拼裝車一樣,東拼西湊。教育訓練四大程序有:訓練需求分析、訓練規劃、訓練實施、訓練評估。其中「訓練需求分析」還細分成三個不同的面相:組織面、工作面、個人面,這是我在書裡面看到的。那時候我就做了一件事情:將這三個面相的內容轉化成一張表格,書上沒有,我自己消化這些理論之後,轉成實務上可以運用的東西。我花了三年的時間,每半年將設計好的訓練需求調查分析表給各部門的主管,再根據他們所填寫的內容來做修正,大約三年、修了六次之後,我所設計的表格才漸漸完善。其實這些東西沒有「標準答案」,只有「參考答案」;我認為做 HR 的人,如果沒辦法將理論消化之後,透過你自己的創意,轉化成實務上的一些做法,那你只知其然,不知其所以然。你必須把這些東西消化,轉換成實務再進行創新,才會知道這些理論背後的邏輯架構精神在哪裡。

將一家公司起死回生的KPI

職涯的第 16 年,我離開花旗銀行,進入科林研發工作。進去的時候,公司營運的狀況很不好。當時我們的 CEO 加入公司時跟董事會說:「如果我來你們公司,還領你們的薪水,會毀了我一世英名。不然這樣吧!我來你們公司做義工,你們每個月只要給我油錢當車馬費就好。」那時公司股價是每股台幣 23.5 元,五年之後,他用 KPI 的管理方式,將公司的股價提高到每股台幣 185 元。

他剛走馬上任,就把當時是亞太地區經理的我召回美國開全員大會,他上台第一句話就說:「你們現在每個人都給我聽清楚,我來你們公司是沒有領薪水的,我對這家公司的使命是要拯救這家公司 4,000 名員工的生計。既然我的責任是讓這家公司起死回生,當我推動 KPI 績效管理制度的時候,如果你們每個人沒有給我好好地執行 KPI,那我會把你們當作我坦克車輪下的石頭,直接從你身上碾過去,而且碾過去之後還會送你三個字叫做:I don’t care。不信你試試看。」

這對我來說是一個很大的啟示,當年這位 CEO 到我們公司的時候已經 68 歲了,但我仍然可以從他身上感受到強大的鬥志。講直白一點,他這叫放手一搏,我今天就是要讓這家公司起來,因此,他所實施的 KPI 不是隨隨便便訂個目標出來的 KPI。

其實,不管是 KPI 或是 OKR,他們都是一種組織變革的工具,能帶領一家公司起死回生、脫胎換骨的工具。很多人會說我談 OKR 非常革命,說實話,我談 KPI 也是非常革命的。我跟著那位 68 歲的企業家五年,他推動 KPI 的方式,跟一般人的思考與觀念非常不同。 我現在的 OKR 觀念,是奠基在很紮實的 KPI 觀念上。那時候在矽谷,那位企業家所採用的 KPI 制度,有一部份已經是 OKR 的觀念了。我在做 OKR 的時候,就發現 OKR 跟 KPI 在一些操作方法上是類似的,但底層的概念截然不同。而這個就是一般人需要花時間去理解的部份。

一位HR或新世代工作者都需具備的成長思維:Growth mindset

在 HR 這個領域,每個人都需具備一個自己的「蜂巢」,你自己心中應該要有一個 HR 專業領域知識的格狀蜂巢,並且隨時去檢視自己有哪些領域知識是懂的?哪些東西是不懂的?中間最核心的部份是人力資源規劃、招募甄選、薪資、教育訓練、員工關係、績效管理六個項目,而這每一格,都還有很多東西可以向外延伸。每個 HR 都要針對自己的知識去做架構化的檢視,並且自己尋找成長的機會。如果環境沒有給你機會,你自己要創造機會。

台灣 HR 因為大環境的關係,在專業領域上落後歐美及中國非常多,該如何更快地吸收與學習國外的發展趨勢,跟上全球的腳步,就是台灣 HR 工作者一個很大的挑戰。

最後,我認為做一個 HR,或一個新世代的工作者,都需具備「Growth mindset」成長思維。「Growth mindset」是一個專有名詞,相對於「Fixed mindset」。我們常說,找員工要找具有「成長思維」的人,這樣不管是對個人也好、對組織也好,才會有最大的幫助。

緣起

8 月 13, 2019 by 管理員

董事長 王星威

從十餘年前經營多益測驗開始,我跟人資界的關係就非常密切,也認識了非常多的人資人,其中最特別的就是人資小週末的創辦人盧世安,因為他曾經在蘇黎世產物保險工作的關係,我們兩個初見面就覺得非常親切,不過他會成為我比較重要的聊天朋友,倒不是因為蘇黎世的淵源,而是因為我發現跟他聊天很有趣,因為他是一個比較有想法、而且比較能相互辯證切磋的人,當然,他也愛讀書,所以我們聊起來很過癮,因為這個關係,我們兩個這麼多年來,是常常在一起聊天的。

2018年上半年我們在一次的聊天中,聽到了他談到創立小週末的初心,以及他未來十年對小週末的展望,我相當的佩服,他講到人資人的前途發展有三個很大的需求,第一個是專業能力的培養與提升,第二個是個人品牌與人際網路的形塑與強化,第三個就是個人職涯發展路徑的建構與開展~而這也是小週末想要努力協助人資人去完成與滿足的。

同時,他也提到目前的企業人資業務,有相當的部分已經不是企業內能夠完全負責的。所以未來會有非常多外包的業務需求,他說有些事情小週末做得到,也適合做,可是有些事情似乎小週末要做就相當的勉強了,這件事情我們聊了兩、三次,卻在小週末9周年慶聚會後,有一次蘭老師加入聊天的時候出現了變化,蘭老師說其實這些的事情本來就沒有辦法完全放在小週末中,所以蘭老師就鼓勵我們再成立一家公司,提供人資人更多的服務,不過這件事情我們還是略略的保留,不過因為蘭老師加入的關係,就有了其他的人資專業高手一路開始加入的討論,在這個因緣以及世安的促成之下,大家確定了要成立一家公司,因為目前的管顧公司大部分都是經紀人式的,也就是百分之一百的以企業為目的,而目前並沒有一家管顧公司是以講師/顧問為核心,所以大家就興高采烈的決定成立一家以講師/顧問為核心的公司,並與小週末策略聯盟,這個題議大家都非常同意,所以我們就開始籌備公司的設立。

在確定公司願景跟核心價值的時候,我們很快就發現「敏捷經營」與「OKR規劃」是大家都喜歡的題目,也能夠涵蓋未來企業的人資發展需求,所以我們就決定一開始把經營主題放在「敏捷經營」與「OKR規劃」上。同時,我們也決定了我們的三個主要業務,就是「專業課程」、「專業顧問」與「共享人資」,討論完之後,公司很順利的在2018年底前就正式成立了,成立之後事情很多,2019上半年我們稍微釐清了一下市場的現況,除了嘗試性的推出了幾檔公開課程外,也服務了十餘家企業,獲得不錯的回響,最後經過這段時間的沉澱微調,我們決定在2019年的八月正式對外公開營運並說明未來的展業主軸,希望能夠對人資人提供更好的服務。

雖說創業維艱,但在以蘭老師為首的多位老師群策群力共同努力下,以及小週末社群的支持鼓勵下,我們有了一個還算不錯的開始,也逐步確立了未來業務經營的基礎,並往成為一家讓人資與企業主「有感」的整合服務型管顧公司邁進。

OKR之激勵功能與角色

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文:蘭堉生 知識長 

主管的激勵角色與責任

一般人在談到管理或領導時,最常説的就是主管如何激勵部屬。但是,絕大多數的台灣企業主管會將『激勵工具』非常狹隘地侷限在”調薪、獎金、與晉升”等範疇,而忽略了藉由主管個人的領導管理魅力、團隊的功能,所連帶發揮的激勵功能。例如有效的當眾表揚、適宜的口頭讚美、賦予重大責任與挑戰的任務……等等。

擁有並能有效運用全面的激勵工具,與主管的團隊管理績效密切相關;當一個主管將激勵工具侷限在獎金、調薪與晉升時,無疑的他是不適任的主管;而HR在推動所有的績效管理相關的變革時,常常疏忽主管在這方面的角色與責任(或找不到有效的切入點),從而嚴重的影響了企業變革的成敗。

因此,如果企業要以OKR作為績效管理型變革的主軸時,在推動時,關於主管層面在實施的過程中,下列三大環節中要如何充分且有效的發揮『激勵功能』、是在實施程序中、必須加強且深刻予以檢視,包括
1.期初的OKR設定
2.期中(日常)的OKR執行追蹤與檢討
3.期末的OKR成果檢討

舉例來說 :
1.【期初OKR設定】時,如何對部屬過去的工作成就予以嘉勉,肯定其能力,強化其自信、充分表達對部屬工作上相關資源與工具的支援、鼓勵部屬挑戰自己過去成就的極限。
2.【定期檢視OKR設定】時、對部屬已在職務上的成就與表現、深度肯定與嘉勉,在工作上遭遇的瓶頸、肯定其能力,鼓勵運用思考與分析找出更有效的問題解決方法。
3.【期末檢討OKY設定】時對部屬的成功應予以肯定與尊重、對挫折事項檢討、以學習角度樂觀看待問題、從失敗中達到成長的目的。

台灣企業的主管在忽略主管本身的績效管理功能情況下,管理多流於口號與形式,表面上背負主管的漂亮職稱、坐領高額主管職務加給,但實際上並未有效發揮管理與領導功能。當績效不佳時、又一股腦地找出一堆莫名其妙的藉口、將責任往外推,對組織、對部屬、對上一層主管都有難以交代的未竟責任。透過將OKR做為績效管理型變革的主軸,將可有效的扭轉與提升,企業主管本生的管理職能與水平。

OKR對部屬本身的自我激勵

目標對所有人來說都會有一定程度的自我激勵功能,只是不同人身上,有的人作用大、有些人作用小。目標所代表的是個人對自己的自我期許,與對自我的自我要求。

多數人習慣 “一年之計在於春”,每逢新年多會訂下許多的 “新年新希望”、 “新年新目標”,雖然多數人的希望與目標多會因缺乏恆心與自我要求而無疾而終。但是,不可否認的是,目標對對人而言,有或多或少、或大或小的激勵效果。特別是,愈瀕臨接近目標的一剎那、所產生的激勵甚為可觀;更重要的是達成目標後、對個人產生的自我成就感,更是最大的激勵。

另一方面,OKR的制度讓員工有深度的思考涉入,目標不再只是期初/期中/期末,虛應故事,行禮如儀的一套疏離的制度。而是在工作的歷程中,時時刻刻要回頭省思的工作重點,從而促成了員工與目標的高度連結,以及這個高度連結所創造的自我激勵效應,是OKR目前越來越廣為大家採用的重要因素。

以上分別從主管與部屬兩種不同角度,提醒大家在實施OKR時、勿忘提醒主管與部屬本人、OKR應該發揮的激勵效果。

OKR可不可以用來職涯規劃呢?!

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文: 董事長 王星威

OKR(Objectives and Key Results)“目標和關鍵成果” 是一套「定義」和「追蹤」目標的管理工具和方法,每一個人不論階級與職位,每年儘可能只設定一個主要目標,並且寫下要完成這個目標的三到五個最相關的關鍵成果,再把全公司每個人的OKR公佈,所以企業目標管理框架,就自然而然的「自上而下」貫穿全公司。

OKR的成功關鍵是什麼?

從上至下,目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人,個人想做什麼?和管理者想做什麼?一般來說是不會完全相同的。個人先在公佈欄上了解上層的目標與關鍵成果,在自己想做的事情範圍內找到能對上層目標有利的部分設定自己的OKR草案,再將他拿出來和上級進行討論,做權衡取捨後定稿並公布。OKR是一個持久持續的作業,通過每個月大家都會回顧一下,修改流程也一樣是從上到下的!

這套系統由英特爾公司制定,在谷歌成立不到一年的時間,被投資者約翰•都爾(John-Doerr)引入谷歌,後來John Doerr又推廣到甲骨文,領英等高科技公司並逐步流傳開來。OKR 現在已經廣泛應用在IT、風險投資、遊戲、創意等產業了!既然OKR這麼好,那麼就值得我們思考一下 : 可不可以把OKR用在職涯規劃上呢?

職涯規劃之所以常常會效果不彰的三個原因

當我們走進職場的初期,往往是這麼去期待未來的:28歲當組長、33歲升副理、36歲做經理……然而,這種思考模式的職涯規畫最終多半沒有成真!其原因如下 :

第一個原因:直線式的思考。剛出社會大家都會覺得好好工作加上投入的時間,就會卓有累積,慢慢升官。

第二個原因:大部分在思考職涯規劃的人,只能把自己的職涯放在單一個企業之內,可是大部分的人在剛畢業的前十年都會換三次工作。

第三個原因:低估了社會人脈與社會背景的影響。

所以目前大部分的人因為”職涯規劃”往往不能如想像的發展,而在過程中逐漸放棄了”職涯規劃”這件事,其實也是很正常的。

職涯規劃的成功關鍵也是一種OKR嗎?

職涯規劃的成功要件跟OKR成功的原則一致,所以我們必須要認知「生涯規劃」是「職涯規劃」的上層結構,接著我們必須要先確定生涯的大方向與命題 ~ 我們先從生涯命題觀察,生涯命題所需要的主要能力、經驗、專業,這些條件確定了之後,再看現在職涯規劃,才可能比較清楚,才會知道現在到底是加強專業重要,還是追求不同的職務歷練經驗重要 ~ 這時候所設定的目標與關鍵成果(OKR)才能正確。

我們可以用人資工作者的職涯發展為例,如果你剛剛成為一名人資工作者,也喜歡人資做為人生命題!而且進一步分析喜歡人資專業!所以也許成為”人資長”會是你職涯的一個願景,這個願景大約要十五年才有可能到達!

成為公司培訓主管的OKR案例

如果你現在的職涯規劃所設定的目標是公司”培訓主管”(Objective)!這個目標我們假設大約三年到五年可以完成!

這時候,你就可以替自己設定4個關鍵成果(key results)
KR 1:培訓師證照(二年完成),並成為公司內部培訓課程的講師。第二年起,每年在公司內授課時數至少20小時。

KR 2:成為人資小週末”培訓主題研習群組”的核心成員(一年完成)。每年負責主辦二次的小聚月會。

KR 3:了解現職公司的人才發展計劃,參與公司培訓相關的工作。每年至少完成二個課程的企劃與執行。

KR 4:去理解公司的人才發展計畫,參與公司年度的培訓計畫的撰寫與執行。第二年起每年至少參與二家公司關鍵人才的IDPC人才發展專案。

OKR 的生涯規劃與職涯規劃

有一點我的看法跟很多人不一樣,我認為 : 生涯規劃期間長度大約是三十年,而職涯規劃大部分只能夠做到五年。從生涯規劃的角度來看,往往我們要處理的是以人生的方向與命題為主,而在職涯規劃的角度來看,我們要處理的是職位、專業與人脈。

所以生涯規劃與職涯規劃是確實可以用OKR的觀念來企畫與經營的。只不過要遵循著 OKR的由上到下,由願景到目標次序,把生涯規劃當作上位的願景,把職涯規劃當某個營運單位BU(Business Unit)的OKR。所以在這種OKR設定中,你就可以隨外界環境的變動,調整個人的OKR,安排個人能力的成長,得到關鍵的經驗,發展相關的人際關係,逐漸達到你的生涯規劃的願景。

目前用來應用在職涯規劃的工具越來越多,而OKR就是我最近在擔任職涯顧問時,越來越常使用的工具與方法!

實施OKR前的自我評估(含自我檢核20問)

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文:蘭堉生 知識長 

OKR這個議題在這兩年漸漸成為台灣人資圈的顯學,個人因為長期關注KPI在台灣實務應用上的問題,因此在很早的時候就開始從國外的相關報導與實證研究中開始研究OKR,並不斷的思考OKR本土化,以及與人資專業連結的問題,故庶幾而比其他人多了一些企業顧問實務個案的操作經驗。

而在個人最近講授的OKR課程中,最常碰到同學們提出下列這些一連串的有關OKR的實務問題 :
1、怎樣的企業、會比較適合運作與實務應用OKR?
2、我們是服務業、不是製造業,適合推動OKR嗎?
3、我們是傳統產業,既不是高科技、也不是新創產業,適合推行OKR嗎?
4、我們的傳統考績出了大問題、適合藉由推動OKR,解決傳統考績問題嗎?
5、……

老實說這種以『行業』為前提、作為選擇與否的思考模式,其實是一個自我設限的框架、也限制了企業的成長與發展;因為任何管理工具的重點是他背後的邏輯思維;一旦深度理解其邏輯思維、就可以自然而然達到融會貫通、活學活用的境界!

對於OKR這個工具唯二要考量的是 :
1、企業高階主管的認同、支持與貫徹到底的決心與意志力
2、深度分析企業文化現況、需要轉變現有主管、員工的舒適圈思維;逐步轉移與撼動舒適圈、如何循序漸進、逐步調整,嘗試找出一條最適合 貴公司的變革路徑!!!

其次,我的建議很簡單,不要道聽塗說、也別以訛傳訛,更別聽從一些自以為是、自稱OKR的外部專家與顧問、一些莫名其妙的 “速成”建議;正確地說、這個世界既沒有速成的KPI、更沒有速成的OKR。

過去、企業在實施KPI的失敗道路上、有太多企業就是追求速成速效的KPI上、摔成倒栽蔥;吃盡苦頭、始終未見成效,到頭來、還是莫名其妙、不知自己究竟錯在哪裡???最後、只會臭罵KPI是個無用的爛工具!! 真的、對嗎?????? 殊不知、真正的問題是、對KPI缺乏正確的理解!!

追求幡然醒悟之際,誠懇地邀請對 OKR實務有興趣的仁人志士,沉澱心情、崇本務實、找回自己的初心;面對自己本身所處企業的事實、別做自欺欺人的事,以 “相對比較嚴謹的標準”、仔仔細細、深度思考以下問題;甚至、若有可能、跟你的董事長、執行長、總經理一起思考最後面的二十個問題。

也許你會問我、為何會特別強調“相對比較嚴謹的標準”;這是來自我自己多次訪談多家HR與企業高階主管的實務經驗;很多HR與企業高階主管、多數礙於企業形象、客人面前不宜自曝其短;當請對方進行自我評估有無該項措施時、通常都會說 :,有;但實際深入探討後,若以60分的標準加以檢驗時、根本就是虛有其表、聊備一格的程度,坦白說,實在讓我很感慨無言!!!

【實施OKR前的自我檢核表】
1、高階主管主動提出想推動OKR? 還是、身為HR的你想推動OKR?

2、高階主管是否重視企業整體績效的向上提升?

3、高階主管除了營收/成本/獲利之外、還重視哪些經營績效?

4、高階主管是否對企業發展、有長、中、短期的策略規劃、與必須達成的策略目標?

5、高階主管是否期待藉由OKR、有效提升企業競爭力?

6、高階主管是否願意以身作則、親身示範、上緊發條,帶領全體主管與員工全力以赴、迎接未來挑戰?

7、高階主管面對低迷過往、決心帶領企業浴火重生 脱胎換骨的程度?

8、高階主管是否有絕對的信念、堅信一定能找出一個、能真正幫助企業成功轉型的管理工具?

9、企業是否能夠面對必須脫胎換骨的全面性、文化性的組織變革壓力?

10、企業內各階主管夜郎自大 抱殘守缺、故步自封、僵固老化的程度?

11、 企業內各階主管/員工習慣喊口號、貼標語、相互標榜、歌功頌德,昧於檢討現況事實程度?

12、企業內高階主管是否理解企業有嚴重地口惠不實、光說不練、缺乏執行力的問題?

13、企業內各階主管/員工面對內部管理鬆散問題、,有心徹底解決、不達目的、絕不罷休的程度?

14、高階主管願意在企業內部對全體員工公開所有OKR資訊的程度?

15、企業各階主管與員工惰於思考自己的KPI/OKR、喜歡抄襲觀摩其他企業KPI/OKR的程度?

16、企業高階主管與HR藐視OKR這個管理工具、認為只不過是換湯不換藥、一個短期流行、新潮的目標管理工具而已?

17、企業高階主管與HR樂於深入探討與持續學習更多、更深OKR管理哲學的程度?

18、企業高階主管願意接受一個嶄新的、顛覆的、革命性的管理思維,轉換傳統考績思維的程度?

19、企業高階主管與HR樂於追求不斷挑戰自我、尋求自我超越的程度?

20、企業高階主管期待的是早上灑種、下午收割的立竿見影的短期、立即效果?或是、願意正本清源、徹底改變過往陳年沉痾、痛定思痛,面對長期問題,進行根本性、全面性的、日積月累的徹底改造?

這20道的自我檢核提問,是我先提供給人資夥伴進行初步思考的起點。後續,我們會在一系列OKR實務專題探討中、說明這些問題背後深刻與嚴肅的意義、以及我們為什麼必須嚴謹的自我評估這些問項!

開放的OKR vs. 封閉的KPI -談OKR管理中、公開透明的重要性!

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文 : 蘭堉生 知識長

最近台灣開始有愈來愈多的企業考慮採行OKR。但是,一般企業的高階主管或HR多聚焦在OKR表面化、工具化、膚淺化的管理應用,卻經常疏忽OKR背後的管理哲學。就好比武俠小說中所說,只學會了一些花拳繡腿表面招式、其實並未領悟最高深、也最基本的武功心法。

其實,OKR背後的管理哲學、代表的新一代的管理思潮演變趨勢;像一隻看不見的手、在無形中、默默的主導著/影響著 貴公司推動及實施OKR的成敗。

當然,也有很多人會覺得,工具就是工具,我高興怎麼用就怎麼用,只要主管與員工訂得出OKR就好。這樣說,也沒什麼不對;但是我想提醒大家的是,想想看…..就在十幾年前、許多企業一窩蜂搶搭KPI的列車、以為也不過就是訂個KPI而已、誰不會訂??? 或、自以為是地、找KPI講師或顧問,傳授自以為是的KPI範例大全,但最終未見成效、然後把KPI罵得一聞不值。這時候、可否認真想過、到底錯在哪裡?? 其實最大的成敗關鍵、不是KPI的武功招式、是KPI的武功心法!!!!

在此我最想提醒人資夥伴的有兩點
1、過去許多企業訂定KPI時、美其名說只想參考、事實上就是懶得用大腦的抄襲式KPI,真的對嗎? 推動KPI失敗後、還有臉怨天尤人嗎??
2、當年大聲批判KPI、高談闊論部分KPI很難量化的那群人,今天在 Objective and Key Results 中的 Key Results 不也是同樣面對100%完全相同 “量化”的瓶頸嗎? “量化”這個關鍵、真的可以迴避嗎? 是專業能力不足以量化、還是對KPI的認識與解讀不深!

OKR的基本精神在促進並確保所有員工的一致性努力方向。為了期待達到這樣的目標,所以OKR就必須『公開化』、讓企業內的所有同仁清楚瞭解:每個員工都能知道其他工的OKR,也就是透過企業內部網路、就可以看到其他所有員工的OKR,當然也包括總經理的OKR。

也就是說每個員工的OKR,全部在企業內都是公開透明的。在 Google,上至CEO Larry Page、往下至每一位基層員工,所有人的OKR都是對內公開的。OKR的公開化有助於Google內部員工、瞭解其他同事的工作,以促進並提升內部最佳的團隊合作。

進一步來說,OKR在企業推動實施過程中、特別強調企業的每個員工、都可以看到任何的、其他的每個人的OKR,以及他們的OKR達成率。為什麼呢? 我的看法如下 :
1、公開透明才足以彰顯平等、公平的企業文化
2、每個人包括CEO、都是平等的。每個人,不論職位高低、都必須訂定他自己的OKR。
3、公開透明才足以體現身先士卒、以身作則

當一位總經理/高階主管只會口口聲聲要求別人訂OKR、自己卻完全訂不出來、或訂不出高水準的OKR、甚至無法審核出部屬訂的OKR品質不佳、何以服人? 另外,主管也唯有自己從訂定OKR的過程中、進一步深度理解OKR! 特別是部屬的OKR訂得好不好、主管也才有審核、與區別好壞的能力!

4、公開透明才是最佳溝通協調工具
5、公開透明才足以促進團隊合作
6、公開透明才是最佳激勵工具
7、公開透明才足以啟動正面競爭的良性循環
8、公開透明才足以營造榮辱、存亡與共的一體感!

當所有OKR是公開透明時、所宣示的全體員工共同承擔公司經營成敗的一體感,能創造無上的團隊價值! 

或許也會有部門主管以公司機密為藉口、強烈主張OKR應避免公開! 試想若是員工對OKR的公開透明化有深度理解、而企業高階主管卻堅持OKR不公開;在OKR的平等、公開、透明原則下,烙印在員工心目中的負面印象,對企業與經營團隊的傷害、又有多少? 

在大量資訊公開化的時代,網路上的資訊垂手可得,陷入 “愚民”的思考輪迴、可能嗎? 在公開與封鎖的取捨之間, 值得深思! 深思!

拋開積非成是、人云亦云 對OKR/KPI錯誤成見

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文 : 蘭堉生 知識長

最近常有HR工作者問起關於”OKR & KPI”的實務問題。其實OKR/KPI都可歸屬於管理大師彼得杜拉克所說的“目標管理”(Management By Objective, 簡稱MBO)概念下、一脈相承的目標管理體系成員之一。只是KPI 長久以來被一些企業在對KPI一知半解的情況下錯誤運用,以致未見實際成效。但這些企業不但沒有確實自我檢討,反而回過頭來、抱怨KPI是個很爛的管理工具。

其實、KPI絕沒有如大家目前想像那麼不堪聞問。只是,許多企業在實施KPI前,往往忽略了一個最重要的步驟 : 必須先問企業或承辦部門自己、對KPI真的透徹了解了嗎? 曾經有間企業、甚至連KPI是哪三個英文字的縮寫、都說不清楚的膚淺理解情況下;就抱怨與鄙視KPI,這有道理嗎? 而這基本上都是屬於之前一窩蜂搶搭KPI管理流行風潮,在不求甚解的前提下、盲目推動KPI的必然下場!

如今OKR在搭INTEL與Google採用的企業崇拜順風車下、大受讚譽,很有可能掀起KPI之後的另一次管理風潮!! 但是,同樣必須嚴肅面對的問題 : 我們是否已經對OKR有了充分與透徹的理解? 或是習慣於藉助於懶人包式的道聽塗說、加上人云亦云的粗淺與錯誤理解???

絕大部分的主管或員工,經常對OKR的疑問是 : “OKR” 與 “KPI”究竟有何不同? 因此本文僅就個人淺見、略作解讀。個人的基本看法是:KPI與OKR有部分本質的差異,但也有一些似是而非、莫衷一是的見解,有待進一步釐清如下!!

一、 有人說KPI由上而下(TOP-DOWN)、OKR由下而上,真是這樣嗎?

真正KPI實施成功的企業,KPI的設定是TOP-DOWN、BOTTOM-UP雙向存在;同樣的、OKR亦復如此,也是TOP-DOWN、BOTTOM-UP雙向存在;單向的以TOP-DOWN定位KPI、BOTTOM-UP定位 OKR,在實務面將失之偏頗,與事實不符。

二、 KPI需要量化、OKR不須量化,對嗎?

簡單的說,KPI需要全面量化、OKR也是需要全面量化;至於如何突破量化的瓶頸,一言以蔽之、依賴 “加強與拓展個人在專業領域的深度”、加以解決!

三、 KPI是機密、OKR須公開,對嗎?

正確的說法是,OKR的實施會要求與期待達到“全面公開”,目的在建立共識;KPI則並未特別強調這個部分。

四、 KPI要求100分、OKR只要求 60~70分,對嗎?

這牽涉到一個關鍵的觀念 “Stretch Goals”、也就是挑戰個人能力極限的概念;OKR對此有特殊的著墨、KPI未特別強調;但是根據過去服務外商企業的經驗,我的CEO、就他個人的領導企業與經營管理方式,在內部推動KPI時、卻是非常強調“Stretch Goals”挑戰個人能力極限。或許、你會說,這是一個異數吧!

五、 OKR的執行力至上、KPI只強調目標達成???

KPI也強調透過執行計畫、與落實實施;OKR則是已經對 “執行力”的強調、達到驚人地、無限上綱的程度;畢竟、只是訂OKR、光說不練、落入傳統貼標語、喊口號,大家聽起來很爽;但熱情過後、最後成果檢討時、卻是一事無成的窘迫境地! 明代歷史上的陽明先生強調,“知行合一”的 “力行實踐哲學”、應該是OKR的真正 “核心思想”吧!

六、 KPI強調達成目標、OKR更強調執行過程中與過程後的落實檢討!

KPI當然也很強調追蹤檢討,但OKR更強調前述達成目標的具體步驟規劃,以及之後在執行步驟的過程中,日常化、生活化地融入工作式的追蹤與檢討!當然最有挑戰度、最有深刻意涵的應該是最後一句 “日常化、生活化地融入工作式的追蹤與檢討”,但這並不是一句口號而已、需要劍及履及的落實實踐;這倒是KPI未曾特別強調的部分! 

綜上所述,希望提供給HR工作者一些學習上的思考點,以避免再度重蹈KPI的覆轍!