從OKR的理性思辯到溝通與共識

從OKR的理性思辯到溝通與共識

3 月 19, 2020 by Michael Lan

從OKR的理性思辯到溝通與共識

【HR Radar 人資趨勢專欄】#6

蘭堉生 老師 撰寫

不論 Top-Down 或 Bottom-UP ,都需要溝通與共識。
上一篇提到OKR的「三思」:「思考」、「思辨」與「思辯」。

理性「思辯」是OKR設定過程中非常重要的一環,
理性「思辯」也代表部屬與主管兩者的民主素養。

理性「思辯」代表主管能否做到:

  1. 放棄官大學問大的威權意識。
  2. 接受理性討論的過程與結果。
  3. 不會強詞奪理的堅持自我觀點。

理性「思辯」也代表部屬能否做到:

  1. 痛快淋漓地表達自己的觀點。
  2. 抱持著開放的胸襟接納不同的觀點。
  3. 不會死鴨子嘴硬、硬ㄠ、瞎掰,試圖扭曲事實的詭辯。

「思辯」的起點在理性;成果在於彼此的開放胸襟。
理性「思辯」的基礎在於數據。透過數據證明自己的觀點,並說服他人。
養成以數據來證明自己觀點正確的良好習慣,才是訂定卓越OKR的關鍵。

許多人喜歡強調OKR的 Bottom-Up,
但我覺得不論是 Top-Down 或 Bottom-UP,
透過理性「思辯」達成OKR的溝通與共識,才是關鍵。

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OKR的三思

3 月 17, 2020 by Michael Lan
OKR的三思

【HR Radar 人資趨勢專欄】#5

蘭堉生 老師 撰寫

俗語說:「三思而後行。」
但是我這邊只是借用這句成語,
意義上與俗語的「三思而後行」有極大差異!

OKR的「三思」而「後行」,
這邊所說的「三思」是:思考、思辨、思辯。
而「後行」則指的是要有「執行力」。

訂定OKR的思考關鍵在於訂定OKR的每一個主管與員工在設定OKR之前,
都應該仔細地「三思」:

  1. 思考:請「思考」哪些O(O Objective 目標)是最重要的發展方向?
  2. 思辨:列出所有O之後,應該根據每個O的長遠影響性來加以「辨別」與排列優先順序,做出選擇與取捨!確認O之後,再「思考」如何根據每個O的特性,訂出符合O之「KR」;同樣地,在許多的「KR」中,依然必須「辨別」其重要性,並做出選擇與取捨!
  3. 思辯:在部屬訂定完成之後,應該與主管平心靜氣、理性「辯論」部屬設定這些OKR的「思考」邏輯!

歡迎讀者在設定OKR時,檢視是否每一項OKR都經過詳實、細膩的三思 -
思考思辨、與思辯」!

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不論KPI或OKR,都應該從深度思辯的——Why開始

3 月 12, 2020 by Michael Lan

不論KPI或OKR,都應該從深度思辯的——Why開始

【HR Radar 人資趨勢專欄】#4

蘭堉生 老師 撰寫

從古早的KPI時代,在訂定一個量化的績效指標時,就缺乏對指標價值的深度檢視。

在此狀況下,大多數的人只抱著交差了事、應付主管的心態訂定幾個KPI,只希望蒙混過關就好。這樣的心態註定了多數企業KPI的失敗收場之結局。

傳統的KPI設定程序上,必須經過:

  1. 這個KPI的價值與貢獻何在?
  2. 是最重要的待辦事項嗎?
  3. 真的能夠顯現重要事項的達成程度嗎?
  4. ………

上述這些問題須經過主管與部屬的反覆理性溝通、討論、質疑與挑戰,而不是隨便訂一個KPI、應付一下就算了!在理性的討論與溝通過程中,不僅在鍛鍊部屬的思考、評估能力,也在討論中讓KPI的品質持續提升!

上述的過程不僅適用在KPI! OKR亦復如此!

我們為什麼會訂這個O(目標Objective)?
這個O的存在意義與價值何在?
是否有其他更重要的O可加以取代?
我們為什麼會在這個O下面訂定這些KR(關鍵成果 Key Results)?
這些KR的存在意義與價值何在?
是否有其他更重要的KR可加以取代?

經得起連續五個以上why(為什麼)、謹慎質疑與挑戰的OKR
才是真正有經營管理價值的OKR!!

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在KPI的失敗基礎上,痛定思痛、深度檢討

3 月 10, 2020 by Michael Lan

在KPI的失敗基礎上,痛定思痛、深度檢討

【HR Radar 人資趨勢專欄】#3

蘭堉生 老師 撰寫

實施KPI一連串的失敗原因,若是未經適切分析、檢討與對策,
推動KPI的失敗經驗,將在OKR上歷史重演!
在台灣有許多企業實施KPI 未見成效,或推動KPI管理,卻以失敗收場,
原因到底出在哪裡?

每一家企業未見成效或失敗收場原因各有不同,
但許多企業實務專家或學者多將責任怪罪在「KPI是個爛工具!」
然而,扮演推動角色的企業,難道都不需要檢討?
問題都出在KPI這個工具,而企業本身或各階主管都不需要負任何責任?

講師教的KPI觀念正確嗎?
企業本身在經營管理上存在了哪些問題?
各階層主管、包括HR,有接受過正式的KPI訓練嗎?
各階主管知道如何導正部屬,協助訂定正確的KPI嗎?
主管與部屬訂定KPI時,是抱著交差了事的心態嗎?
KPI訂定之後,有落實執行嗎?
內外部時空環境因素改變時,KPI能反映事實變化、適當調整嗎?

……

實施KPI一連串的失敗原因,若是未經適切分析、檢討與對策,
推動KPI的失敗經驗,將在OKR上歷史重演!

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KPI曾經失敗,OKR創新突破、再度奮起

3 月 5, 2020 by Michael Lan

KPI曾經失敗,OKR創新突破、再度奮起

【HR Radar 人資趨勢專欄】#2

蘭堉生 老師 撰寫

曾經詢問一些企業的高階主管與HR,在過去實施KPI的經驗中,
真的敢自豪地說:「我們公司實施KPI非常成功。」的人,幾乎沒有…。
讀者們可曾想過,為什麼幾乎沒有?為什麼?為什麼?為什麼…?

難道企業欠缺經營管理的成功經驗嗎?
恐怕不是!
主管比較笨嗎?
更不是!

這些企業在實施過程中,一點都不知自我檢討、不思變通嗎?
在小幅度地變通之後,KPI實施依然不見大幅度地成效改善。
在既有的實施機制與方法的基礎上,如果繼續實施,
過去的失敗經驗依然無法轉化為成功經驗!
一次次失敗的歷程,只不過是不斷的歷史重演而已!

為什麼會這樣?
其中必然有一些根深蒂固、難以突破的盲點!

幡然醒悟吧!!
別再拘泥與固執於過去的實施方式吧!
你以為的KPI真理,在OKR的照妖鏡下,一切將現出原形!
只是,你很難於接受這些顛覆與革命性的思維!

深度探討OKR的創新與突破,有哪些打破傳統思維之處?
KPI的失敗原因,必定在OKR的創新、顛覆、與革命性的
新思維上,可以給你很多的啟示。
關鍵在於你是否願意接受你原本一直以為不可能的作法。

打破並跳出你的傳統思維框架,
OKR必然能給你一盞明燈,但先決條件是「化不可能為可能」!

讓我們共同在後續的系列專欄中共同探討思考!

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掌握OKR精義—KPI的洗心革面、脫胎換骨

3 月 3, 2020 by Michael Lan

掌握OKR精義—KPI的洗心革面、脫胎換骨

【HR Radar 人資趨勢專欄】#1

蘭堉生 老師 撰寫

常有人問我,如何結合OKR與KPI在一個企業內併行?
這個問題的根本在於 KPI與OKR在精神與本質上的差異,究竟有多大?
以及,企業各階主管與HR對企業內自己實施KPI的問題,認知有多深?
當然,企業可以在直線功能組織實施KPI;並同時在矩陣式專案組織實施OKR;但是,這真的是標本兼治、徹底的解決方案嗎?
答案恐怕是否定的!

簡單的說,若是:
1.企業的KPI訂定與執行流於形式,實質效益不大。
2.無論有無訂定KPI,僅多產出了幾份報表,似乎對績效無特別成效。

值此時刻,應該誠實面對以下兩個問題:

  1. 在此情況下,KPI的實施本已流於形式,還有保留KPI管理以及執行的必要與價值嗎?
  2. 能夠分析並從根源找出過去實施KPI未見成效的根本原因嗎?能夠找到絕對有效的解決方案嗎?

KPI與OKR有幾個根本精神的差異:

  • OKR的公開透明
  • OKR的策略思辯
  • OKR的落實檢討
  • OKR的民主溝通
  • OKR的設定與產生方式
  • OKR的執行力
  • OKR的即時/及時機制

若能掌握OKR的精神,將KPI打掉重練,未必不是徹底解決KPI問題的好方法!
當然,若是藉此更新KPI管理機制,應該算是KPI 的洗心革面、脫胎換骨式的徹底變革了!

打掉重練也許可惜,但陷入窠臼無法自拔,值得嗎?
若選擇打掉重練,能夠重新開啟一扇機會之窗,又何嘗沒有它的終極價值?

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常見誤區!正確地理解「OKR」

11 月 6, 2019 by 管理員

撰文: Saffron Yi-Zhen Wu
訪談人:蘭堉生 知識長 

 OKR 與 KPI 有什麼不同

舉一個簡單的例子,假設我訂一個目標,是我要在 2019 年 12 月 31 日前減 5 公斤的體重,對我來說,這叫做 KPI。假設我設立一個目標是:我希望身體變得更健康,我希望今年年底前體重可以減少 5 公斤,然後為了減少 5 公斤,我每天要運動 30 分鐘,每次運動心跳都要超過 133 下以上,每天晚餐 0 澱粉。這叫做 OKR。

因為 OKR 的 O 是 Objective,是一個「目標」,KR 則是達成目標的一個「關鍵成果」。
O: 我希望身體變得更健康
KR1: 年底前體重可以減少 5 公斤
KR2: 每天要運動 30 分鐘
KR3: 每次運動心跳都要超過 133 下以上
KR4: 每天晚餐 0 澱粉

KPI 強調的是單一階段的成效,今天我要做什麼事,然後我的目標是什麼,這一出來很明確就是 KPI。但 OKR 則一定要先確認你的最終目的,不牽涉量化,例如我希望變得更健康,可是「健康」是一個抽象的概念,要怎麼去衡量?所以上面說的四個 KR 就是如何去衡量「更健康」 的量化指標。

KPI 跟 OKR 的邏輯不同之處就是在這裡。一個正確的 KPI,原則上在 30 秒之內,你可以將它轉換成 OKR,同樣地,一個正確的 OKR,我也可以在 30 秒之內將它轉換成 KPI。KPI 跟 OKR 本身並沒有我們想像中差別那麼大,不同之處主要在於它們的架構性,KPI 一個就是一個,OKR 通常是強調一個 O 後面要跟四個 KR。

OKR 與 KPI 在本質上最重要的差異

OKR 在制定的時候,原則上是 3 – 5 個 O,每個 O 後面跟 1 – 4 個 KR,O 要質化,代表這個績效評估的重點;KR 要量化,代表這個績效評量的成功程度。OKR 在訂的時候,強調的是你要有雄心壯志挑戰極限,OKR 的評分不會要求你一定要做到 100 分,它的評分是 0 到 1,做到 0.6 – 0.7 就很好,背後代表的是,你目標是要訂得比較高的。

再來是所有的 OKR 強調的是「公開透明」,也就是說全公司,就算你是 CEO,你也要公開你的 OKR。任何一個人都可以看到全公司的 OKR,這就是「公開透明」。KPI 通常是一季檢討一次,OKR 是主管大約每週、或每二週要跟部屬討論一次,甚至是要求員工每天花 3 分鐘時間針對自己的 OKR 做一次盤點,而 KPI 的檢討就沒有這麼頻繁。

《Measure What Matters》一書作者、將 OKR 導入 Google 的 John Doerr 曾說:「Execution is everything.」意思是「執行力勝過一切。」沒有執行力,就不要談 OKR。OKR 非常重視執行程度、檢討頻率,因為執行單位小到個人,所以相對來說員工有很高的自主性。

OKR 比較強調你先從 O 開始,也就是目標是什麼?O 想清楚了,再去訂 KR。例如剛剛的例子,我想要減重 5 公斤,可以減重成功就等於身體健康嗎?不見得。那你要先把目標想清楚,在提升自己健康的情形下,你應該訂哪些 KR?OKR 在訂定程序上是這樣子的。

人資工作者常有的誤區

人資工作者常問我,OKR 怎麼跟考績結合在一起?我一直以來不斷強調,OKR 的評分必須跟三個東西脫鉤:考績、調薪、獎金。這是一般傳統的 HR 很難想像的。一般傳統 HR 認為 OKR 的存在就是要拿來當考績,說 OKR 跟考績沒關係,他就會問,那我們需要 OKR 做什麼?我為什麼要學 OKR?

OKR 是一種顛覆式的創新,如果人資工作者還抱著舊的觀念在學 OKR,他會覺得 OKR 裡面很多東西都跟他沒有關係。

真正的OKR是雙向討論出來的。原則上,每個人會有每個人的 OKR,但每個人在訂立自己的 OKR 的時候,要先問主管的 OKR 是什麼?因為每個人的 OKR,必須支持主管的 OKR。而主管為了確保自己的 OKR 可以達成,一定會希望部屬訂的 OKR 能夠支持他達成他的 OKR。訂立 OKR 的過程中,每個人必須跟主管談,主管會給部屬一些 input,部屬也會給主管一些 input,然後共同去找出部屬的 OKR 應該要涵蓋哪些東西?應該訂哪些 OKR?但我坦白說,這才是 OKR 執行起來最困難的地方。

彼德杜拉克(Peter Drucker)談 目標管理(Management by objectives,MBO)的第一個條件是,在訂目標的過程中,要上下雙方互相溝通達成共識。充分溝通之後,部屬會去認同這個 OKR、也能夠自己激勵自己去達成這個 OKR,這樣訂出來的 OKR 才有意義,部屬也才會去自主管理自己對這個目標的責任。傳統的目標管理如果只是單向,例如主管下指令要部屬自己訂個目標,或是主管直接將目標訂給部屬,這樣隨便訂一個目標的方式,不能說是目標管理。

KPI 不是萬惡,是 沒有被正確理解

KPI 在台灣跟海峽二岸這幾年已經被「污名化」,這一點我真的覺得很可惜,因為我曾經看到一個成功的 KPI 制度拯救一家公司從瀕臨倒閉邊緣到起死回生。

如果你問我說我對人資工作者有什麼期望,過去看到台灣跟海峽二岸的企業在 KPI 上摔了一跤,我不希望他們在 OKR 上再摔一跤。但如果你的思維模式沒有改變,過去你們公司推 KPI 失敗,未來你們公司推 OKR,100% 保證也會失敗。

我舉個例子,如果公司的 CEO 說明年業績要做到 10 億美金,假設公司分成 A、B、C 三個事業產品部門,一般台灣的業務副總就會這樣訂目標:A 產品明年要賣 5 億,B 產品明年要賣 3 億,C 產品明年要賣 2 億,5 + 3 + 2 = 10 億。台灣的 KPI 很常這樣去訂。

我在上篇有談到我生涯中遇到的一個用 KPI 制度將公司起死回生、從股價 23.5 翻到 185 的 CEO,當時這位 CEO 就對我們的業務副總說,你不知道 5 + 3 + 2 = 10 這個數學,6 歲的小孩就能算出來?那我請你一位化工博士來擔任業務副總做什麼?我請 6 歲的小孩來當副總就好了嘛。那要怎麼正確地去理解這個業績目標呢?你要思考的是,今天你之所以可以賣到 10 億美金,為什麼?因為客戶喜歡你的產品,因為客戶會買你的產品,那原因又是什麼?要讓客戶繼續購買你的產品,你要怎麼做?原因要梳理出來,這才是 KPI 跟 OKR 真正強調的核心部份。

因此,就像我一直以來所談的,OKR 在實施的過程中需要用新的方法、新的思維、新的心態來面對,才有機會成功。

我與「OKR」的相遇過程

11 月 6, 2019 by 管理員

撰文: Saffron Yi-Zhen Wu
訪談人:蘭堉生 知識長 

投身人力資源管理的契機

我大學唸中興大學社會系社會學組,大三時修了一門課叫做「人格心理學」,當時老師問我們要不要期末考?想當然全班都說不要,於是我們每個人就交了一篇 8 千字的人格心理學期末報告。那份報告對我這一生,有很大的影響。我自己去圖書館把很多人格心理學相關的書全唸了一遍,從那時候開始,我就對「看人」這件事感到非常有興趣。

當時我很早就確定自己沒有要走社工,也不打算考公務員,而那幾乎就確定了我退伍之後要進企業工作。快退伍時找工作發現,有些企業會找社會系、勞工系或心理系畢業的人去做人資,加上我曾經修過一門課「勞工政策跟勞工立法」,對勞動法有一些初步瞭解,也對看人有一些學理上的心得,我就進入企業開始了人資工作。

實務與理論不是雙頭馬車,而要齊行並進

我做事情比較喜歡探究根源,將事情的來龍去脈搞清楚。剛開始做人資的時候,在實務上有了一點經驗,工作上遇到疑問,我就會去問清楚,我也常常反問自己在工作上為什麼要這樣做?然後再回去看人力資源管理的書。一邊做、一邊看書上的理論怎麼寫?從書本上找到理論跟實務的對照與驗證,再運用到實務上。

舉個例子,我自己接訓練工作,通常我們在做教育訓練的時候,老闆會叫你做一份年度教育訓練計畫出來。但如果沒有架構、沒有系統性地進行一些規劃的話,你的計畫就像一部拼裝車一樣,東拼西湊。教育訓練四大程序有:訓練需求分析、訓練規劃、訓練實施、訓練評估。其中「訓練需求分析」還細分成三個不同的面相:組織面、工作面、個人面,這是我在書裡面看到的。那時候我就做了一件事情:將這三個面相的內容轉化成一張表格,書上沒有,我自己消化這些理論之後,轉成實務上可以運用的東西。我花了三年的時間,每半年將設計好的訓練需求調查分析表給各部門的主管,再根據他們所填寫的內容來做修正,大約三年、修了六次之後,我所設計的表格才漸漸完善。其實這些東西沒有「標準答案」,只有「參考答案」;我認為做 HR 的人,如果沒辦法將理論消化之後,透過你自己的創意,轉化成實務上的一些做法,那你只知其然,不知其所以然。你必須把這些東西消化,轉換成實務再進行創新,才會知道這些理論背後的邏輯架構精神在哪裡。

將一家公司起死回生的KPI

職涯的第 16 年,我離開花旗銀行,進入科林研發工作。進去的時候,公司營運的狀況很不好。當時我們的 CEO 加入公司時跟董事會說:「如果我來你們公司,還領你們的薪水,會毀了我一世英名。不然這樣吧!我來你們公司做義工,你們每個月只要給我油錢當車馬費就好。」那時公司股價是每股台幣 23.5 元,五年之後,他用 KPI 的管理方式,將公司的股價提高到每股台幣 185 元。

他剛走馬上任,就把當時是亞太地區經理的我召回美國開全員大會,他上台第一句話就說:「你們現在每個人都給我聽清楚,我來你們公司是沒有領薪水的,我對這家公司的使命是要拯救這家公司 4,000 名員工的生計。既然我的責任是讓這家公司起死回生,當我推動 KPI 績效管理制度的時候,如果你們每個人沒有給我好好地執行 KPI,那我會把你們當作我坦克車輪下的石頭,直接從你身上碾過去,而且碾過去之後還會送你三個字叫做:I don’t care。不信你試試看。」

這對我來說是一個很大的啟示,當年這位 CEO 到我們公司的時候已經 68 歲了,但我仍然可以從他身上感受到強大的鬥志。講直白一點,他這叫放手一搏,我今天就是要讓這家公司起來,因此,他所實施的 KPI 不是隨隨便便訂個目標出來的 KPI。

其實,不管是 KPI 或是 OKR,他們都是一種組織變革的工具,能帶領一家公司起死回生、脫胎換骨的工具。很多人會說我談 OKR 非常革命,說實話,我談 KPI 也是非常革命的。我跟著那位 68 歲的企業家五年,他推動 KPI 的方式,跟一般人的思考與觀念非常不同。 我現在的 OKR 觀念,是奠基在很紮實的 KPI 觀念上。那時候在矽谷,那位企業家所採用的 KPI 制度,有一部份已經是 OKR 的觀念了。我在做 OKR 的時候,就發現 OKR 跟 KPI 在一些操作方法上是類似的,但底層的概念截然不同。而這個就是一般人需要花時間去理解的部份。

一位HR或新世代工作者都需具備的成長思維:Growth mindset

在 HR 這個領域,每個人都需具備一個自己的「蜂巢」,你自己心中應該要有一個 HR 專業領域知識的格狀蜂巢,並且隨時去檢視自己有哪些領域知識是懂的?哪些東西是不懂的?中間最核心的部份是人力資源規劃、招募甄選、薪資、教育訓練、員工關係、績效管理六個項目,而這每一格,都還有很多東西可以向外延伸。每個 HR 都要針對自己的知識去做架構化的檢視,並且自己尋找成長的機會。如果環境沒有給你機會,你自己要創造機會。

台灣 HR 因為大環境的關係,在專業領域上落後歐美及中國非常多,該如何更快地吸收與學習國外的發展趨勢,跟上全球的腳步,就是台灣 HR 工作者一個很大的挑戰。

最後,我認為做一個 HR,或一個新世代的工作者,都需具備「Growth mindset」成長思維。「Growth mindset」是一個專有名詞,相對於「Fixed mindset」。我們常說,找員工要找具有「成長思維」的人,這樣不管是對個人也好、對組織也好,才會有最大的幫助。

緣起

8 月 13, 2019 by 管理員

董事長 王星威

從十餘年前經營多益測驗開始,我跟人資界的關係就非常密切,也認識了非常多的人資人,其中最特別的就是人資小週末的創辦人盧世安,因為他曾經在蘇黎世產物保險工作的關係,我們兩個初見面就覺得非常親切,不過他會成為我比較重要的聊天朋友,倒不是因為蘇黎世的淵源,而是因為我發現跟他聊天很有趣,因為他是一個比較有想法、而且比較能相互辯證切磋的人,當然,他也愛讀書,所以我們聊起來很過癮,因為這個關係,我們兩個這麼多年來,是常常在一起聊天的。

2018年上半年我們在一次的聊天中,聽到了他談到創立小週末的初心,以及他未來十年對小週末的展望,我相當的佩服,他講到人資人的前途發展有三個很大的需求,第一個是專業能力的培養與提升,第二個是個人品牌與人際網路的形塑與強化,第三個就是個人職涯發展路徑的建構與開展~而這也是小週末想要努力協助人資人去完成與滿足的。

同時,他也提到目前的企業人資業務,有相當的部分已經不是企業內能夠完全負責的。所以未來會有非常多外包的業務需求,他說有些事情小週末做得到,也適合做,可是有些事情似乎小週末要做就相當的勉強了,這件事情我們聊了兩、三次,卻在小週末9周年慶聚會後,有一次蘭老師加入聊天的時候出現了變化,蘭老師說其實這些的事情本來就沒有辦法完全放在小週末中,所以蘭老師就鼓勵我們再成立一家公司,提供人資人更多的服務,不過這件事情我們還是略略的保留,不過因為蘭老師加入的關係,就有了其他的人資專業高手一路開始加入的討論,在這個因緣以及世安的促成之下,大家確定了要成立一家公司,因為目前的管顧公司大部分都是經紀人式的,也就是百分之一百的以企業為目的,而目前並沒有一家管顧公司是以講師/顧問為核心,所以大家就興高采烈的決定成立一家以講師/顧問為核心的公司,並與小週末策略聯盟,這個題議大家都非常同意,所以我們就開始籌備公司的設立。

在確定公司願景跟核心價值的時候,我們很快就發現「敏捷經營」與「OKR規劃」是大家都喜歡的題目,也能夠涵蓋未來企業的人資發展需求,所以我們就決定一開始把經營主題放在「敏捷經營」與「OKR規劃」上。同時,我們也決定了我們的三個主要業務,就是「專業課程」、「專業顧問」與「共享人資」,討論完之後,公司很順利的在2018年底前就正式成立了,成立之後事情很多,2019上半年我們稍微釐清了一下市場的現況,除了嘗試性的推出了幾檔公開課程外,也服務了十餘家企業,獲得不錯的回響,最後經過這段時間的沉澱微調,我們決定在2019年的八月正式對外公開營運並說明未來的展業主軸,希望能夠對人資人提供更好的服務。

雖說創業維艱,但在以蘭老師為首的多位老師群策群力共同努力下,以及小週末社群的支持鼓勵下,我們有了一個還算不錯的開始,也逐步確立了未來業務經營的基礎,並往成為一家讓人資與企業主「有感」的整合服務型管顧公司邁進。

OKR之激勵功能與角色

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文:蘭堉生 知識長 

主管的激勵角色與責任

一般人在談到管理或領導時,最常説的就是主管如何激勵部屬。但是,絕大多數的台灣企業主管會將『激勵工具』非常狹隘地侷限在”調薪、獎金、與晉升”等範疇,而忽略了藉由主管個人的領導管理魅力、團隊的功能,所連帶發揮的激勵功能。例如有效的當眾表揚、適宜的口頭讚美、賦予重大責任與挑戰的任務……等等。

擁有並能有效運用全面的激勵工具,與主管的團隊管理績效密切相關;當一個主管將激勵工具侷限在獎金、調薪與晉升時,無疑的他是不適任的主管;而HR在推動所有的績效管理相關的變革時,常常疏忽主管在這方面的角色與責任(或找不到有效的切入點),從而嚴重的影響了企業變革的成敗。

因此,如果企業要以OKR作為績效管理型變革的主軸時,在推動時,關於主管層面在實施的過程中,下列三大環節中要如何充分且有效的發揮『激勵功能』、是在實施程序中、必須加強且深刻予以檢視,包括
1.期初的OKR設定
2.期中(日常)的OKR執行追蹤與檢討
3.期末的OKR成果檢討

舉例來說 :
1.【期初OKR設定】時,如何對部屬過去的工作成就予以嘉勉,肯定其能力,強化其自信、充分表達對部屬工作上相關資源與工具的支援、鼓勵部屬挑戰自己過去成就的極限。
2.【定期檢視OKR設定】時、對部屬已在職務上的成就與表現、深度肯定與嘉勉,在工作上遭遇的瓶頸、肯定其能力,鼓勵運用思考與分析找出更有效的問題解決方法。
3.【期末檢討OKY設定】時對部屬的成功應予以肯定與尊重、對挫折事項檢討、以學習角度樂觀看待問題、從失敗中達到成長的目的。

台灣企業的主管在忽略主管本身的績效管理功能情況下,管理多流於口號與形式,表面上背負主管的漂亮職稱、坐領高額主管職務加給,但實際上並未有效發揮管理與領導功能。當績效不佳時、又一股腦地找出一堆莫名其妙的藉口、將責任往外推,對組織、對部屬、對上一層主管都有難以交代的未竟責任。透過將OKR做為績效管理型變革的主軸,將可有效的扭轉與提升,企業主管本生的管理職能與水平。

OKR對部屬本身的自我激勵

目標對所有人來說都會有一定程度的自我激勵功能,只是不同人身上,有的人作用大、有些人作用小。目標所代表的是個人對自己的自我期許,與對自我的自我要求。

多數人習慣 “一年之計在於春”,每逢新年多會訂下許多的 “新年新希望”、 “新年新目標”,雖然多數人的希望與目標多會因缺乏恆心與自我要求而無疾而終。但是,不可否認的是,目標對對人而言,有或多或少、或大或小的激勵效果。特別是,愈瀕臨接近目標的一剎那、所產生的激勵甚為可觀;更重要的是達成目標後、對個人產生的自我成就感,更是最大的激勵。

另一方面,OKR的制度讓員工有深度的思考涉入,目標不再只是期初/期中/期末,虛應故事,行禮如儀的一套疏離的制度。而是在工作的歷程中,時時刻刻要回頭省思的工作重點,從而促成了員工與目標的高度連結,以及這個高度連結所創造的自我激勵效應,是OKR目前越來越廣為大家採用的重要因素。

以上分別從主管與部屬兩種不同角度,提醒大家在實施OKR時、勿忘提醒主管與部屬本人、OKR應該發揮的激勵效果。