OKR可不可以用來職涯規劃呢?!

OKR可不可以用來職涯規劃呢?!

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文: 董事長 王星威

OKR(Objectives and Key Results)“目標和關鍵成果” 是一套「定義」和「追蹤」目標的管理工具和方法,每一個人不論階級與職位,每年儘可能只設定一個主要目標,並且寫下要完成這個目標的三到五個最相關的關鍵成果,再把全公司每個人的OKR公佈,所以企業目標管理框架,就自然而然的「自上而下」貫穿全公司。

OKR的成功關鍵是什麼?

從上至下,目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人,個人想做什麼?和管理者想做什麼?一般來說是不會完全相同的。個人先在公佈欄上了解上層的目標與關鍵成果,在自己想做的事情範圍內找到能對上層目標有利的部分設定自己的OKR草案,再將他拿出來和上級進行討論,做權衡取捨後定稿並公布。OKR是一個持久持續的作業,通過每個月大家都會回顧一下,修改流程也一樣是從上到下的!

這套系統由英特爾公司制定,在谷歌成立不到一年的時間,被投資者約翰•都爾(John-Doerr)引入谷歌,後來John Doerr又推廣到甲骨文,領英等高科技公司並逐步流傳開來。OKR 現在已經廣泛應用在IT、風險投資、遊戲、創意等產業了!既然OKR這麼好,那麼就值得我們思考一下 : 可不可以把OKR用在職涯規劃上呢?

職涯規劃之所以常常會效果不彰的三個原因

當我們走進職場的初期,往往是這麼去期待未來的:28歲當組長、33歲升副理、36歲做經理……然而,這種思考模式的職涯規畫最終多半沒有成真!其原因如下 :

第一個原因:直線式的思考。剛出社會大家都會覺得好好工作加上投入的時間,就會卓有累積,慢慢升官。

第二個原因:大部分在思考職涯規劃的人,只能把自己的職涯放在單一個企業之內,可是大部分的人在剛畢業的前十年都會換三次工作。

第三個原因:低估了社會人脈與社會背景的影響。

所以目前大部分的人因為”職涯規劃”往往不能如想像的發展,而在過程中逐漸放棄了”職涯規劃”這件事,其實也是很正常的。

職涯規劃的成功關鍵也是一種OKR嗎?

職涯規劃的成功要件跟OKR成功的原則一致,所以我們必須要認知「生涯規劃」是「職涯規劃」的上層結構,接著我們必須要先確定生涯的大方向與命題 ~ 我們先從生涯命題觀察,生涯命題所需要的主要能力、經驗、專業,這些條件確定了之後,再看現在職涯規劃,才可能比較清楚,才會知道現在到底是加強專業重要,還是追求不同的職務歷練經驗重要 ~ 這時候所設定的目標與關鍵成果(OKR)才能正確。

我們可以用人資工作者的職涯發展為例,如果你剛剛成為一名人資工作者,也喜歡人資做為人生命題!而且進一步分析喜歡人資專業!所以也許成為”人資長”會是你職涯的一個願景,這個願景大約要十五年才有可能到達!

成為公司培訓主管的OKR案例

如果你現在的職涯規劃所設定的目標是公司”培訓主管”(Objective)!這個目標我們假設大約三年到五年可以完成!

這時候,你就可以替自己設定4個關鍵成果(key results)
KR 1:培訓師證照(二年完成),並成為公司內部培訓課程的講師。第二年起,每年在公司內授課時數至少20小時。

KR 2:成為人資小週末”培訓主題研習群組”的核心成員(一年完成)。每年負責主辦二次的小聚月會。

KR 3:了解現職公司的人才發展計劃,參與公司培訓相關的工作。每年至少完成二個課程的企劃與執行。

KR 4:去理解公司的人才發展計畫,參與公司年度的培訓計畫的撰寫與執行。第二年起每年至少參與二家公司關鍵人才的IDPC人才發展專案。

OKR 的生涯規劃與職涯規劃

有一點我的看法跟很多人不一樣,我認為 : 生涯規劃期間長度大約是三十年,而職涯規劃大部分只能夠做到五年。從生涯規劃的角度來看,往往我們要處理的是以人生的方向與命題為主,而在職涯規劃的角度來看,我們要處理的是職位、專業與人脈。

所以生涯規劃與職涯規劃是確實可以用OKR的觀念來企畫與經營的。只不過要遵循著 OKR的由上到下,由願景到目標次序,把生涯規劃當作上位的願景,把職涯規劃當某個營運單位BU(Business Unit)的OKR。所以在這種OKR設定中,你就可以隨外界環境的變動,調整個人的OKR,安排個人能力的成長,得到關鍵的經驗,發展相關的人際關係,逐漸達到你的生涯規劃的願景。

目前用來應用在職涯規劃的工具越來越多,而OKR就是我最近在擔任職涯顧問時,越來越常使用的工具與方法!

實施OKR前的自我評估(含自我檢核20問)

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文:蘭堉生 知識長 

OKR這個議題在這兩年漸漸成為台灣人資圈的顯學,個人因為長期關注KPI在台灣實務應用上的問題,因此在很早的時候就開始從國外的相關報導與實證研究中開始研究OKR,並不斷的思考OKR本土化,以及與人資專業連結的問題,故庶幾而比其他人多了一些企業顧問實務個案的操作經驗。

而在個人最近講授的OKR課程中,最常碰到同學們提出下列這些一連串的有關OKR的實務問題 :
1、怎樣的企業、會比較適合運作與實務應用OKR?
2、我們是服務業、不是製造業,適合推動OKR嗎?
3、我們是傳統產業,既不是高科技、也不是新創產業,適合推行OKR嗎?
4、我們的傳統考績出了大問題、適合藉由推動OKR,解決傳統考績問題嗎?
5、……

老實說這種以『行業』為前提、作為選擇與否的思考模式,其實是一個自我設限的框架、也限制了企業的成長與發展;因為任何管理工具的重點是他背後的邏輯思維;一旦深度理解其邏輯思維、就可以自然而然達到融會貫通、活學活用的境界!

對於OKR這個工具唯二要考量的是 :
1、企業高階主管的認同、支持與貫徹到底的決心與意志力
2、深度分析企業文化現況、需要轉變現有主管、員工的舒適圈思維;逐步轉移與撼動舒適圈、如何循序漸進、逐步調整,嘗試找出一條最適合 貴公司的變革路徑!!!

其次,我的建議很簡單,不要道聽塗說、也別以訛傳訛,更別聽從一些自以為是、自稱OKR的外部專家與顧問、一些莫名其妙的 “速成”建議;正確地說、這個世界既沒有速成的KPI、更沒有速成的OKR。

過去、企業在實施KPI的失敗道路上、有太多企業就是追求速成速效的KPI上、摔成倒栽蔥;吃盡苦頭、始終未見成效,到頭來、還是莫名其妙、不知自己究竟錯在哪裡???最後、只會臭罵KPI是個無用的爛工具!! 真的、對嗎?????? 殊不知、真正的問題是、對KPI缺乏正確的理解!!

追求幡然醒悟之際,誠懇地邀請對 OKR實務有興趣的仁人志士,沉澱心情、崇本務實、找回自己的初心;面對自己本身所處企業的事實、別做自欺欺人的事,以 “相對比較嚴謹的標準”、仔仔細細、深度思考以下問題;甚至、若有可能、跟你的董事長、執行長、總經理一起思考最後面的二十個問題。

也許你會問我、為何會特別強調“相對比較嚴謹的標準”;這是來自我自己多次訪談多家HR與企業高階主管的實務經驗;很多HR與企業高階主管、多數礙於企業形象、客人面前不宜自曝其短;當請對方進行自我評估有無該項措施時、通常都會說 :,有;但實際深入探討後,若以60分的標準加以檢驗時、根本就是虛有其表、聊備一格的程度,坦白說,實在讓我很感慨無言!!!

【實施OKR前的自我檢核表】
1、高階主管主動提出想推動OKR? 還是、身為HR的你想推動OKR?

2、高階主管是否重視企業整體績效的向上提升?

3、高階主管除了營收/成本/獲利之外、還重視哪些經營績效?

4、高階主管是否對企業發展、有長、中、短期的策略規劃、與必須達成的策略目標?

5、高階主管是否期待藉由OKR、有效提升企業競爭力?

6、高階主管是否願意以身作則、親身示範、上緊發條,帶領全體主管與員工全力以赴、迎接未來挑戰?

7、高階主管面對低迷過往、決心帶領企業浴火重生 脱胎換骨的程度?

8、高階主管是否有絕對的信念、堅信一定能找出一個、能真正幫助企業成功轉型的管理工具?

9、企業是否能夠面對必須脫胎換骨的全面性、文化性的組織變革壓力?

10、企業內各階主管夜郎自大 抱殘守缺、故步自封、僵固老化的程度?

11、 企業內各階主管/員工習慣喊口號、貼標語、相互標榜、歌功頌德,昧於檢討現況事實程度?

12、企業內高階主管是否理解企業有嚴重地口惠不實、光說不練、缺乏執行力的問題?

13、企業內各階主管/員工面對內部管理鬆散問題、,有心徹底解決、不達目的、絕不罷休的程度?

14、高階主管願意在企業內部對全體員工公開所有OKR資訊的程度?

15、企業各階主管與員工惰於思考自己的KPI/OKR、喜歡抄襲觀摩其他企業KPI/OKR的程度?

16、企業高階主管與HR藐視OKR這個管理工具、認為只不過是換湯不換藥、一個短期流行、新潮的目標管理工具而已?

17、企業高階主管與HR樂於深入探討與持續學習更多、更深OKR管理哲學的程度?

18、企業高階主管願意接受一個嶄新的、顛覆的、革命性的管理思維,轉換傳統考績思維的程度?

19、企業高階主管與HR樂於追求不斷挑戰自我、尋求自我超越的程度?

20、企業高階主管期待的是早上灑種、下午收割的立竿見影的短期、立即效果?或是、願意正本清源、徹底改變過往陳年沉痾、痛定思痛,面對長期問題,進行根本性、全面性的、日積月累的徹底改造?

這20道的自我檢核提問,是我先提供給人資夥伴進行初步思考的起點。後續,我們會在一系列OKR實務專題探討中、說明這些問題背後深刻與嚴肅的意義、以及我們為什麼必須嚴謹的自我評估這些問項!

開放的OKR vs. 封閉的KPI -談OKR管理中、公開透明的重要性!

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文 : 蘭堉生 知識長

最近台灣開始有愈來愈多的企業考慮採行OKR。但是,一般企業的高階主管或HR多聚焦在OKR表面化、工具化、膚淺化的管理應用,卻經常疏忽OKR背後的管理哲學。就好比武俠小說中所說,只學會了一些花拳繡腿表面招式、其實並未領悟最高深、也最基本的武功心法。

其實,OKR背後的管理哲學、代表的新一代的管理思潮演變趨勢;像一隻看不見的手、在無形中、默默的主導著/影響著 貴公司推動及實施OKR的成敗。

當然,也有很多人會覺得,工具就是工具,我高興怎麼用就怎麼用,只要主管與員工訂得出OKR就好。這樣說,也沒什麼不對;但是我想提醒大家的是,想想看…..就在十幾年前、許多企業一窩蜂搶搭KPI的列車、以為也不過就是訂個KPI而已、誰不會訂??? 或、自以為是地、找KPI講師或顧問,傳授自以為是的KPI範例大全,但最終未見成效、然後把KPI罵得一聞不值。這時候、可否認真想過、到底錯在哪裡?? 其實最大的成敗關鍵、不是KPI的武功招式、是KPI的武功心法!!!!

在此我最想提醒人資夥伴的有兩點
1、過去許多企業訂定KPI時、美其名說只想參考、事實上就是懶得用大腦的抄襲式KPI,真的對嗎? 推動KPI失敗後、還有臉怨天尤人嗎??
2、當年大聲批判KPI、高談闊論部分KPI很難量化的那群人,今天在 Objective and Key Results 中的 Key Results 不也是同樣面對100%完全相同 “量化”的瓶頸嗎? “量化”這個關鍵、真的可以迴避嗎? 是專業能力不足以量化、還是對KPI的認識與解讀不深!

OKR的基本精神在促進並確保所有員工的一致性努力方向。為了期待達到這樣的目標,所以OKR就必須『公開化』、讓企業內的所有同仁清楚瞭解:每個員工都能知道其他工的OKR,也就是透過企業內部網路、就可以看到其他所有員工的OKR,當然也包括總經理的OKR。

也就是說每個員工的OKR,全部在企業內都是公開透明的。在 Google,上至CEO Larry Page、往下至每一位基層員工,所有人的OKR都是對內公開的。OKR的公開化有助於Google內部員工、瞭解其他同事的工作,以促進並提升內部最佳的團隊合作。

進一步來說,OKR在企業推動實施過程中、特別強調企業的每個員工、都可以看到任何的、其他的每個人的OKR,以及他們的OKR達成率。為什麼呢? 我的看法如下 :
1、公開透明才足以彰顯平等、公平的企業文化
2、每個人包括CEO、都是平等的。每個人,不論職位高低、都必須訂定他自己的OKR。
3、公開透明才足以體現身先士卒、以身作則

當一位總經理/高階主管只會口口聲聲要求別人訂OKR、自己卻完全訂不出來、或訂不出高水準的OKR、甚至無法審核出部屬訂的OKR品質不佳、何以服人? 另外,主管也唯有自己從訂定OKR的過程中、進一步深度理解OKR! 特別是部屬的OKR訂得好不好、主管也才有審核、與區別好壞的能力!

4、公開透明才是最佳溝通協調工具
5、公開透明才足以促進團隊合作
6、公開透明才是最佳激勵工具
7、公開透明才足以啟動正面競爭的良性循環
8、公開透明才足以營造榮辱、存亡與共的一體感!

當所有OKR是公開透明時、所宣示的全體員工共同承擔公司經營成敗的一體感,能創造無上的團隊價值! 

或許也會有部門主管以公司機密為藉口、強烈主張OKR應避免公開! 試想若是員工對OKR的公開透明化有深度理解、而企業高階主管卻堅持OKR不公開;在OKR的平等、公開、透明原則下,烙印在員工心目中的負面印象,對企業與經營團隊的傷害、又有多少? 

在大量資訊公開化的時代,網路上的資訊垂手可得,陷入 “愚民”的思考輪迴、可能嗎? 在公開與封鎖的取捨之間, 值得深思! 深思!

拋開積非成是、人云亦云 對OKR/KPI錯誤成見

8 月 13, 2019 by 管理員

撰文 : 蘭堉生 知識長

最近常有HR工作者問起關於”OKR & KPI”的實務問題。其實OKR/KPI都可歸屬於管理大師彼得杜拉克所說的“目標管理”(Management By Objective, 簡稱MBO)概念下、一脈相承的目標管理體系成員之一。只是KPI 長久以來被一些企業在對KPI一知半解的情況下錯誤運用,以致未見實際成效。但這些企業不但沒有確實自我檢討,反而回過頭來、抱怨KPI是個很爛的管理工具。

其實、KPI絕沒有如大家目前想像那麼不堪聞問。只是,許多企業在實施KPI前,往往忽略了一個最重要的步驟 : 必須先問企業或承辦部門自己、對KPI真的透徹了解了嗎? 曾經有間企業、甚至連KPI是哪三個英文字的縮寫、都說不清楚的膚淺理解情況下;就抱怨與鄙視KPI,這有道理嗎? 而這基本上都是屬於之前一窩蜂搶搭KPI管理流行風潮,在不求甚解的前提下、盲目推動KPI的必然下場!

如今OKR在搭INTEL與Google採用的企業崇拜順風車下、大受讚譽,很有可能掀起KPI之後的另一次管理風潮!! 但是,同樣必須嚴肅面對的問題 : 我們是否已經對OKR有了充分與透徹的理解? 或是習慣於藉助於懶人包式的道聽塗說、加上人云亦云的粗淺與錯誤理解???

絕大部分的主管或員工,經常對OKR的疑問是 : “OKR” 與 “KPI”究竟有何不同? 因此本文僅就個人淺見、略作解讀。個人的基本看法是:KPI與OKR有部分本質的差異,但也有一些似是而非、莫衷一是的見解,有待進一步釐清如下!!

一、 有人說KPI由上而下(TOP-DOWN)、OKR由下而上,真是這樣嗎?

真正KPI實施成功的企業,KPI的設定是TOP-DOWN、BOTTOM-UP雙向存在;同樣的、OKR亦復如此,也是TOP-DOWN、BOTTOM-UP雙向存在;單向的以TOP-DOWN定位KPI、BOTTOM-UP定位 OKR,在實務面將失之偏頗,與事實不符。

二、 KPI需要量化、OKR不須量化,對嗎?

簡單的說,KPI需要全面量化、OKR也是需要全面量化;至於如何突破量化的瓶頸,一言以蔽之、依賴 “加強與拓展個人在專業領域的深度”、加以解決!

三、 KPI是機密、OKR須公開,對嗎?

正確的說法是,OKR的實施會要求與期待達到“全面公開”,目的在建立共識;KPI則並未特別強調這個部分。

四、 KPI要求100分、OKR只要求 60~70分,對嗎?

這牽涉到一個關鍵的觀念 “Stretch Goals”、也就是挑戰個人能力極限的概念;OKR對此有特殊的著墨、KPI未特別強調;但是根據過去服務外商企業的經驗,我的CEO、就他個人的領導企業與經營管理方式,在內部推動KPI時、卻是非常強調“Stretch Goals”挑戰個人能力極限。或許、你會說,這是一個異數吧!

五、 OKR的執行力至上、KPI只強調目標達成???

KPI也強調透過執行計畫、與落實實施;OKR則是已經對 “執行力”的強調、達到驚人地、無限上綱的程度;畢竟、只是訂OKR、光說不練、落入傳統貼標語、喊口號,大家聽起來很爽;但熱情過後、最後成果檢討時、卻是一事無成的窘迫境地! 明代歷史上的陽明先生強調,“知行合一”的 “力行實踐哲學”、應該是OKR的真正 “核心思想”吧!

六、 KPI強調達成目標、OKR更強調執行過程中與過程後的落實檢討!

KPI當然也很強調追蹤檢討,但OKR更強調前述達成目標的具體步驟規劃,以及之後在執行步驟的過程中,日常化、生活化地融入工作式的追蹤與檢討!當然最有挑戰度、最有深刻意涵的應該是最後一句 “日常化、生活化地融入工作式的追蹤與檢討”,但這並不是一句口號而已、需要劍及履及的落實實踐;這倒是KPI未曾特別強調的部分! 

綜上所述,希望提供給HR工作者一些學習上的思考點,以避免再度重蹈KPI的覆轍!